Waar is hier de uitgang? In outsourcing is het niet eenvoudig een contract te beëindigen; zowel tijdens de contractperiode als bij de afloop ervan. Een outsourcingrelatie wordt gekenmerkt door afhankelijkheid. Zomaar wisselen van leverancier is er niet bij wanneer je iets complex als HR, F&A of IT uitbesteed.

Grote bedrijven zijn opgebouwd uit een verzameling van systemen die door decentralisatie, het afstoten van onderdelen en overnames tot een nauwelijks ontwarbare kluwe is uitgegroeid. Het reduceren van die complexiteit is - hoe gek het ook klinkt - niet het doel geweest bij het aangaan van menig outsourcingdeal. Meestal ging het om kostenbesparingen, omdat een service provider meer schaal heeft en van nature efficiënter werkt aangezien het zijn kernbusiness betreft. 'Your mess for less' was het onuitgesproken credo, waarbij biedende patijen niet kritisch genoeg waren bij het stellen van een doel en de wijze waarop dat doel kon worden bereikt. Waar het om ging was het winnen van de deal. Transformationele uitbesteding, waarbij de doelstellingen verder gaan dan het sec over de schutting gooien van een kavel, staat nu pas op de agenda. Het dringt tot veel organisaties door dat complexiteit voornamelijk risico's oplevert. Risico's die een serieus obstakel kunnen vormen voor de wendbaarheid van een bedrijf met ambitieuze, ongeduldige topmanagers aan het roer die willen overnemen en expanderen.

Goedkoop is duurkoop
Veel contracten staan op het punt te worden vernieuwd. Ga je door met dezelfde partij of durf je te kiezen voor een ander? Gewoon doorgaan lijkt de gemakkelijkste uitweg. Je zet Atos Origin, IBM, Getronics, EDS of een andere zittende aanbieder onder druk voor een fikse korting en viola, je bent klaar. Dit lijkt inderdaad slim, maar is dom. Bij veel deals die straks worden heraanbesteed, is pais en vrede ver te zoeken. Service providers doen het minimaal noodzakelijke naar de letter van het contract. Echt veel warmte is er niet ondanks het beoogde partnership bij het aangaan van het contract, dat in het persbericht omtrent de samenwerking ongetwijfel breed is uitgemeten. Je kunt klagen, maar beter is het eerst bij jezelf te rade te gaan. Ben je wel zo’n goede klant? Keert die te lage prijs waarvoor je de deal hebt gekocht zich op den duur niet tegen je? Wordt, met andere woorden, goedkoop niet duurkoop? Denk er ook eens over na wat erin zit voor de andere kant? Je doet jezelf geen plezier wanneer je gaat voor price-based outsourcing voor iets dat niet echt een commodity is. Met betrekking tot echte commodities als kantoorartikelen of benzine stap je eenvoudig over naar een ander. Dat lukt je nooit met uitbesteding van zoiets complex als IT-infrastructuur of een applicatielandschap. Wie koopt met een eenzijdige focus op prijs zonder te weten wat de kostenopbouw is, schiet zichzelf in de voet.

Gemeenschappelijk belang
In de industrie gelden de wetten van kwaliteitsmanagement en operationele excellentie. Dat houdt in dat iets wat je bijna foutloos doet altijd het goedkoopst is. Er zijn altijd verbeteringen mogelijk die de kosten kunnen reduceren. Dat kan scherp met doorbraakinnovaties en geleidelijk met het sturen op kwaliteit. Doordat deze twee wetmatigheden bij uitbesteding veelal ontbreken, is er geen sprake van een gemeenschappelijk belang tussen klant en leverancier. Er zijn geen collaborative KPI's waardoor de incentives om te excelleren ontbreken. Wie niet wordt uitgedaagd kan volstaan met middelmatig presteren. Natuurlijk kun je je wenden tot benchmarks als stimulator, maar dat is vanuit een negatieve drijfveer. Het levert een verliezer op die moet verbeteren en niet twee winnaars. Bovendien zitten er in benchmarkclausules voldoende mazen zodat de verliezer de uitkomsten kan torpederen. Van deze praktijk maken IBM en EDS in de VS regelmatig gebruik. Ze gaan dan doodleuk dwarsliggen.

Valutaire vruchten
Wanneer je ontevreden bent, kan je overstappen of het uit te besteden werk opknippen in meerdere kavels. De keuze voor multi-vendor outsourcing, dus één of meer zakelijke dienstverleners erbij op dezelfde basis, werkt niet. De problemen doen zich dan juist op grotere schaal voor. Wanneer je huwelijk slecht is, maakt een partner erbij de zaken alleen maar erger. De successleutel is governance. Daarin zitten niet alleen de regels, procedures en strafregelingen, maar aan de basis staan vooral de wil en kunde om het steeds beter te doen. Continue verbetering kan alleen met onderling respect en gemeenschappelijke doelen. Beide partijen willen geld verdienen, dus moeten beide de valutaire vruchten plukken van nieuwe kostenbesparingen, standaardisatie en kwaliteitsverbeteringen. Geen enkel contract, hoe dik ook, kan het opnemen tegen deze natuurwet. Uitknijpen, niets delen en slaan met boeteclausules leveren uiteindelijk alleen verliezers op.

Exit als optie
Dus hoe nu verder met een contactvernieuwing voor de deur? Exit moet een optie zijn, hoe moeilijk ook. Een nieuw contract moet goede voorzieningen hebben voor een exit, of die nu aan het eind plaatsvindt of gedurende de looptijd. Er moet een zogenoemde termination for convenience fee in worden opgenomen. Wat moet je verder hebben geregeld? De betrokkenheid van de scheidende partij moet gegarandeerd worden.
Er moeten dus incentives zijn om de transitie te plannen en resultaatgericht te begeleiden. Anders volgt de dienstverlener zijn natuurlijke neiging alle energie te steken in andere klanten met wie ze nog een toekomst hebben. Ook moeten alle assets (software, hardware, subcontractors) klaar voor overdacht worden gemaakt. Daarnaast is het wellicht raadzaam om het recht te regelen voor de overname van personeel. Tevens moet je de beschikking krijgen over alle gegevens uit servicemanagement systemen, de inhoud van de configuratiemanagement database en de handboeken met werkprocedures.

Een goed geöliede achterdeur
Uiteraard kan het niet de bedoeling zijn een contract af te sluiten met de intentie daarna uit elkaar te gaan. Built-for exit kan oneconomisch zijn gedurende de looptijd van het nieuwe contract. Desondanks mag een exit geen openeinderegeling zijn met een ongewisse uitkomst. Wil je als klant niet weer overafhankelijk worden, is het zaak om vast te leggen wat je rechten zijn. Wat moet je opnemen? Ontwikkeling en onderhoud van de handboeken met de procedures voor de operationele procesgang; de operationele en technische audits; controle over veranderingen in technologie; rechten op data en frequente downloads en software escrows (broncode en documentatie zijn bij een onafhankelijke partij ondergebracht). Hoe goedkoop of toekomstgericht de bieding ook is, zonder goede afspraken over de exit is het een kwestie van tijd voordat de relatie (weer) ongezond wordt. Het feit dat de achterdeur goed geölied is en niet leidt tot een afgrond, is een geruststellende gedachte. De vitaliteit van de deal hangt niet alleen af van het contact maar ook of beide partijen er voldoende belang bij hebben om goed samen te werken en informatie te delen.

Wie nu z'n tanden laat zien in de heraanbesteding en de guts heeft om het exittraject in te gaan, maar tegelijkertijd ook kritisch naar zichzelf kijkt als klant, zal nog een hoop plezier beleven aan outsourcing. Wordt het toch nog leuk!