Hoe win ik de concurrentieslag? Daar draait het al jaren om in de bedrijfseconomische arena. Inherent aan nieuwe zienswijzen of vondsten die de concurrentiepositie versterken, is de beperkte houdbaarheidsdatum. Of datzelfde opgaat voor analytics, valt nog te bezien. Analytics, het woord zegt het al, is het diepgaand analyseren van data om aan de hand daarvan betere beslissingen te nemen. In dit artikel twee frisse visies op deze nieuwe methode om de concurrentie voor te blijven.

Analytics is de natuurlijke verdieping op Business Intelligence (BI). Kort door de bocht komt BI neer op het achteraf verzamelen van data, om inzicht te verwerven in zaken uit de voltooid verleden tijd. Wat analytics nu doet, is diezelfde data grondig bestuderen om zo te komen tot voorspellende waarden. Hoe accurater de prognose, hoe beter beslissingen kunnen worden genomen. Om nu te zeggen dat de economische toekomst geen geheimen meer kent voor bedrijven die zogeheten 'competitive analytics' hanteren, gaat te ver. Toch worden veel onzekere factoren aanmerkelijk zekerder, dankzij analytics.

Sprong naar de volgende cyclus
De Amerikaanse Jeanne Harris is coauteur van het boek 'Competing on Analytics, The new science of winning'. Als onderzoeker heeft ze in de loop der jaren een schat aan informatie over de waarde van data verzameld. Harris is onder meer Director of Research voor het Accenture Institute for High Performance Business. In haar jaren als onderzoeker sprak Harris veel topmanagers, waarbij vaak de vraag langs kwam hoe topmanagers beslissingen nemen. "Hoe weten ze nu wanneer het moment rijp is om de sprong naar een volgende cyclus te maken? Het nemen van betere beslissingen heeft in de C-suite zonder twijfel de hoogste prioriteit. Alle CEO's vragen zich af: welke vraag heb ik nog niet gesteld? In toenemende mate gaat high performance over het verslaan van de concurrentie, waarvoor helder inzicht in eigen prestaties en die van anderen nodig is. Daarnaast zijn de technologische mogelijkheden en de capaciteiten op het gebied van Business Intelligence met sprongen vooruit gegaan. Uit ons onderzoek blijkt dat langzaam maar zeker het gebruik van data, predictive modelling, statistic analysis en een wetenschappelijke benadering van op feiten gebaseerde besluitvorming toeneemt. Er is een duidelijke correlatie tussen de mate van succes en het gebruik van analytics. Met ons boek hopen we een bijdrage te leveren aan het dichten van de kloof tussen de mensen van de business en de techniek. Samenwerking tussen deze twee groepen is een absolute vereiste om analytics naar een strategischer niveau te tillen."

Best practices
Harris noemt een aantal aansprekende voorbeelden van bedrijven die analytics tot een ware kunst hebben verheven, met klinkende resultaten: "Het bedrijf Netflix, dat online dvd's verhuurt, gebruikt analytics in de kern van hun operatie. Het stelt hun in staat om nagenoeg perfect te voorspellen hoe vaak een bepaalde film zal worden verhuurd of gedownload. Met een redelijk overzichtelijk algoritme heeft het bedrijf een aanbevelingsdienst ontwikkeld, die sterk concurrerend is met andere verhuurbedrijven. Netflix is zo overtuigd van de kracht van hun algoritme dat het bedrijf 1 miljoen dollar betaalt aan eenieder die het aanwijsbaar met 10 procent kan verbeteren. Leden die weinig tot geen films huren, behoren tot hun beste klanten. Netflix hanteert een businessmodel waarbij de beste klanten het eerst in aanmerking komen voor nieuwe films, wat de tevredenheid verbetert. Dit lijkt controversieel, maar vrijwel alle klanten accepteren dit systeem, mede omdat iedereen zo verzekerd is voor een film die hen zal bevallen. Nu zou je verwachten dat analytische bedrijven voornamelijk te vinden zijn in de online business of de retail. Maar ze zitten ook in de industrie. Neem bijvoorbeeld Cemex, een van 's werelds grootste distributeurs van cement, wat een typisch commodity product is. Normaal wordt cement vanaf de bestelling binnen een etmaal geleverd. Na productie moet het binnen enkele uren worden gestort. In de zoektocht naar haar volgende stap voorwaarts vergeleek Cemex zich niet met concurrenten uit de eigen sector, maar met echte fast response organisaties zoals een ambulancedienst of Domino's Pizza. Met behulp van analytics en slimme technologie voor routeoptimalisatie, kunnen zij wereldwijde levering van cement nu binnen 20 minuten garanderen. Bouwbedrijven, waar veel tijd verloren gaat met wachten op cementleveringen, realiseren hier enorme besparingen mee."

Feitenallergie
Volgens Harris onderscheiden de organisaties uit haar voorbeelden zich van anderen doordat analytics niet slechts door één of twee afdelingen wordt gedaan, maar het is een 'distinctive capability' van het volledige bedrijf. "Om zover te komen", vertelt ze, "moet het topmanagement het analytisch werken tot hun persoonlijke verantwoordelijkheden rekenen. Zij moeten hun medewerkers stimuleren om beslissingen te nemen op basis van feiten in plaats van op veronderstellingen. 'Ik weet' in plaats van 'Ik denk te weten'. Dit betekent overigens niet dat er helemaal geen ruimte meer zou zijn voor intuïtie. Analytics kan alleen succesvol zijn wanneer intelligente mensen de juiste vragen blijven stellen. De kunst van analyse is om in staat te zijn datgene te weten te komen wat er daadwerkelijk toe doet. Daarvoor is veel data nodig, maar uiteraard niet alle beschikbare informatie. Je moet uiteraard analyseverlamming – analysis paralysis – zien te voorkomen. De minder ervaren bedrijven verzamelen alles waar ze maar hun handen op kunnen leggen. Daarmee bedek je eerder de bruikbare feiten dan dat je ze onthult. Een organisatie moet allereerst heel goed weten wat hun kernpropositie is." In haar boek licht Harris uitvoerig het model toe van de vijf stadia van volwassenheid op het gebied van analytics. Dat bestrijkt een gebied van bedrijven die kennis- of feitenallergisch zijn tot hen die op basis van analytics de concurrent achter zich laat. In hun studie gaf 10 procent van de deelnemers aan dat ze analytical competitor waren. "Ik vermoed", nuanceert Harris, "dat dit cijfer in werkelijkheid lager ligt. Het is een nieuw fenomeen. Bedenk bijvoorbeeld dat we pas sinds de opkomst van ERP systemen en internet over de data beschikken om analytics mee te bedrijven."

Nieuw doen maar oud denken
De Nederlandse hoogleraar Marcel Creemers doceert over Informatiesystemen onder meer aan de VU in Amsterdam en Nyenrode Business Universiteit. Hij vertelt dat hij tijdens onderzoek erachter kwam dat veel bedrijven een beetje oud denken terwijl ze al nieuw doen. "We zijn erg goed in het zo efficiënt mogelijk inrichten van processen, zoals een zo hoog mogelijke machinebezetting. Ik las een paar weken geleden dat Albert Heijn lege schappen had, omdat de markt onvoorzien 2 procent meer producten afnam. We hebben in onze drang naar efficiency alle flexibiliteit uitgebannen, waardoor we bij de geringste fluctuatie al niet meer kunnen bijsturen. Dat is dus eigenlijk heel gevaarlijk. Ik onderscheid twee soorten efficiency: resource efficiency en customer efficiency. In mijn werkkamer aan de VU hoor ik iedere minuut een vliegtuig over denderen, wat de indruk wekt dat daar een bijzonder efficiënt proces loopt. Die perceptie verdwijnt wanneer ik als passagier moet inchecken. Ik moet dan twee uur van tevoren aanwezig zijn vanwege alle mogelijke controles, wat voor mij helemaal niet efficiënt is. Het merkwaardige is dat alle functies in dat efficiënte bedrijf van een vliegveld erg belangrijk zijn, behalve klantbediening. Mensen in die functies bungelen ergens onderaan de loonlijst. Dat komt omdat er niet één passagier is die zoveel marge op zijn ticket heeft betaald, dat hij in zijn eentje een vliegtuig vijf minuten kan ophouden. Low cost carriers zijn als eerste strikt op resource efficiency gaan sturen. Mensen die te laat zijn hebben bij hen pech. En wat blijkt, de klant vindt dat goed."

Het goede midden
Een bedrijf dat stuurt op resource efficiency laat de klant niet spelen met diens resources. "Dat doe je wel bij customer efficiency", aldus Creemers. "Je moet dan wel heel goed weten waar je de klant wel en niet mee laat spelen. Bedrijven die de klant volledig met hun resources laten spelen, maken enorme sprongen. Ik denk bijvoorbeeld aan E-Loan in de Verenigde Staten, die online hypotheken verkoopt. Doordat E-Loan haar klanten laat spelen met de resources, weet het bedrijf heel veel van het gedrag van mensen die een hypotheek willen afsluiten. Bijvoorbeeld het tijdstip van de dag waarop de meeste mensen een hypotheek afsluiten, namelijk ’s nachts tussen 0 en 4 uur. Dat is voor E-Loan het moment of value. Sinds ze dat weten zenden ze hun televisiereclame niet langer tijdens primetime uit, maar rond het goedkopere tijdstip van half 12 's avonds. Het verzamelen van de data, om zo de waardemomenten van je klanten te weten te komen, lukt je niet zolang je bovenop je resources zit. Daar kom je pas achter als je je klanten met je resources laat spelen. Het kan zelfs de motor voor innovatie zijn. Bij fresh food bijvoorbeeld kan een klant die allergisch is voor gluten eenvoudig alle artikelen uit zijn keuzelijst verwijderen die ongeschikt voor hem zijn. Dat lukt hem in een supermarkt niet, aangezien de informatievoorziening daar verre van optimaal is. Richt je organisatie dus zo klantefficiënt mogelijk in, al blijft het een kwestie van het vinden van het juiste midden tussen beide vormen van efficiency."

De klant aan de knoppen
Creemers noemt nog een voorbeeld van een organisatie waar de klant vrijwel volledig de regie van zijn aankoop in handen heeft. "Bij Lulu.com zal ik waarschijnlijk mijn volgende boek uitgeven, zodat ik ook zelf mijn marketing kan doen. De bestaande uitgevers doen er goed aan hun resources beschikbaar te maken en de informatieachterstand in te halen. Dit geldt uiteindelijk ook voor organisaties in de B2B wereld. Je kunt heel goed bedrijfsklanten met je resources laten spelen. Hun onderlinge business ligt uiteindelijk niet ver meer verwijderd van de B2C wereld."

Dit artikel is verschenen in het tijdschrift TIEM, nr 24, maart/april 2008.

De input voor dit artikel is afkomstig van een diner dat werd georganiseerd door SAS Nederland en DigitalBoardroom.