Het woord 'partnership' is een van de meest verkrachte managementtermen. Leveranciers willen deel uitmaken van de waardepropositie van degene aan wie ze producten en diensten leveren. Dat kan wel zo zijn, maar de inkoper bepaalt of hij gehakt van zijn leverancier maakt.

De HEMA stuurde het volgende bericht aan hun leveranciers: "Om onze positie te versterken en ook in de toekomst substantiële groei te kunnen realiseren, is een sterke focus op onze cashpositie van groot belang. Wij passen dan ook onze betalingscondities aan". Betaling vindt nu na negentig dagen plaats, in plaats van na zestig dagen. De aandeelhouder van HEMA is een opkoopfonds die met deze actie de winst wil opkrikken. Hoe je deze eenzijdige wijziging van betalingscondities ook interpreteert, een leverancier van de HEMA is zeker geen partner. In de supply-chain gelden alleen voor leveranciers ratio's als on-time delivery, stock-outs, quality defects of jaarlijkse prijsreducties. Hier moet je aan voldoen, al heeft het geen invloed op je beloning, want je krijgt – zoals iedereen – pas na negentig dagen betaald. De nuchtere conclusie is dat je als leverancier geen invloed hebt op het succes of falen van je klant.

Win-win of loose-loose
De hamvraag bij echt partnership luidt: is het mogelijk om als leverancier een positieve invloed te hebben op de omzet, het marktaandeel of de klanttevredenheid van de volgende schakel in de keten? Wanneer je niet bijdraagt aan de wendbaarheid, innovatie en groei van de business, draait het alleen om kosten, zoals in de Amerikaanse automobielindustrie. Bij tegenvallende verkopen vingen de toeleveranciers de klappen op door steeds goedkoper te leveren. Deden ze dat niet, dan vielen ze buiten de boot. Praktijken van 'shoving your shit down the supply-chain' levert alleen verliezers op in de keten. GM, Chrysler en Ford zijn niet succesvol en veel toeleveranciers verkeren in surseance van betaling. Bij prijsgebaseerde sourcing draait alles om de laagste prijs en heerst er wantrouwen waardoor er zo weinig mogelijk informatie wordt gedeeld. Klant en leverancier hebben verschillende belangen en werken elkaar tegen. Potentiële win-win slaat om in loose-loose. Dat is anders bij Toyota en Honda, twee uitstekend presterende automobielfabrikanten. Zij herschreven de conventionele regels van inkoop. Kennis wordt gedeeld en langdurige relaties stimuleren elkaars tot kwaliteitsverbetering, te beginnen bij het elimineren van inefficiënties en verspilling. Kortom, alles in één keer goed. Prijsstelling wordt gebaseerd op een redelijke winstmarge voor de leverancier, die bovendien extra wordt beloond voor kostenverlaging, kwaliteitsverbetering en continue innovatie. Dit had tot effect dat de prijzen daalden en de marges stegen!

Bullwhip
Iedereen, van leverancier tot klant, is gebaat bij een zo klein mogelijk bullwhip effect. Dat effect ontstaat als volgt. Bedrijven over de gehele keten houden een zo klein mogelijke buffervoorraad aan. De omvang van die voorraad wordt mede bepaald door de voorspellingen omtrent de vraag. In tijden van stijgende vraag, verhogen de ketenpartijen hun bestellingen, terwijl ze bij dalende vraag kleinere of helemaal geen bestellingen doen. Hoe verder je afdaalt in de supply-chain, van eindklant tot toeleverancier van ruwe materialen, hoe groter de variaties in dit actie-reactiespel. Deze 'stierenzweep' slaat nog krachtiger uit wanneer informatie over verwachte stijging en afname van de vraag niet openlijk tussen de diverse schakels wordt gedeeld, of wanneer kwaliteitsfouten in het begin van de keten niet of te laat worden ontdekt. Incourante voorraden of het verkopen van 'nee' is je reinste kapitaalvernietiging en een van de grootste schadeposten in geld en reputatie is de recall – het terughalen van reeds geleverde producten – en het rework – herstellen van fouten in serviceketens. Het voortijdig verkopen van een bètaproduct aan de voorkant, zoals KPN deed met internet-plus-bellen, heeft tot gevolg dat bijna je gehele capaciteit aan herstel opgaat.

De verkoop van diensten of producten met servicecomponenten neemt sterk toe. De eindklant merkt het direct wanneer een dienst of service faalt. De toenemende digitalisering in de keten draagt bij tot het snel, efficiënt en slagvaardig leveren. We zien de klassieke supply-chain dan ook transformeren naar een gedigitaliseerd glazen huis waar je als leverancier mede het verschil kunt maken. Klassiek wantrouwen levert alleen verliezers op. Dus komt het aan op vertrouwen.

Deze column verschijnt in het blad Chief Financial Officer, nummer mei-juni 2008.