Bedrijven besteden steeds meer uit zoals ontwerp, fabricage, assemblage, distributie en serviceprocessen. De druk om als groot bedrijf asset-light te acteren, heeft het laatste decennium een enorme impuls gegeven aan het opknippen van de keten en aan wereldwijde uitbesteding. Met als gevolg dat er nu in een keten vele partijen actief zijn. Dit heeft nogal wat consequenties voor de manier van samenwerken.

De output van de keten verbetert wanneer de interactie tussen alle partijen gelijkwaardig verloopt. Dankzij goede samenwerking opereert de hele keten sneller, beter en goedkoper. Dat iedereen gelijke belangen heeft, zou tot uitdrukking moeten komen in de wijze van aansturing. De KPI's die een kopende partij gebruikt richting toeleveranciers kunnen een effectief stuurmiddel zijn. In de praktijk pakt dat echter vaak anders uit. Starre sturing op kosten dwingt tot snoeiharde inkoop, waarbij de laagste prijs zo langzamerhand nog het enige is waarin toeleveranciers zich kunnen onderscheiden.

Co-innoveren
Maar wat verstaan wij eigenlijk onder de prijs? Is dat het platte bedrag dat inkoop overmaakt op de rekening van de toeleverancier? Of bestaat de prijs uit dit bedrag, plus alle kosten die voortkomen of samenhangen met de ingekochte materialen en diensten? Organisaties die hun supply chain innoveren zijn overtuigd van dat laatste. Wanneer een toeleverancier, mede vanwege het squeezing-the-supplier-syndrome van de kopende partij, slechte kwaliteit aflevert, of geen leveringsbetrouwbaarheid meer kan bieden, heeft dat grote invloed op de uiteindelijke totale kosten die beginnen bij inkoop. Bedenk daarbij dat afzetmarkten steeds grilliger worden en dat producten een steeds kortere levenscyclus hebben. Dat betekent dat de maximale afzet in een heel korte periode bereikt moet kunnen worden. Succes hangt voor een belangrijk deel af van hoe snel je de hele keten kunt opschakelen – ramp-up – en hoe snel je kunt afremmen – ramp-down. Juist in een keten met veel verschillende partijen is dit bepaald niet eenvoudig. Sneller nieuwe producten ontwikkelen, het behalen van een kortere time-to-market, volgens het open innovatiemodel co-innoveren, het delen van informatie in de keten zodat vraag en aanbod veel beter op elkaar worden afgestemd; al deze facetten die een razendsnelle ramp-up bevorderen, vergen onderling vertrouwen. Door vast te houden aan verouderde inkoopmethoden, waar een strikte grens tussen klant en leverancier wordt getrokken, kan dit vertrouwen worden ondermijnd. De gevolgen hiervan kunnen zelfs zover gaan dat het de concurrentiepositie van bedrijven in gevaar brengt. In ieder geval levert het geen lange termijnvoordeel op wanneer de aanbestedende bedrijven te eenzijdig op de kale prijs blijven inkopen zonder oog te hebben voor de totale kosten. Bedrijven als KPN en Philips werken actief aan het verbeteren van de performance van de keten, door op een andere wijze in te kopen en door de relatie met hun leveranciers actief te managen.

De global supplier rating
Rob Savelkoul, senior vice president Strategic Outsourcing & Supplier Relationship Management bij Philips, is initiatiefnemer van een andere wijze van omgaan met leveranciers met als doelstelling het succes van Philips te vergroten. Een belangrijk stuurmechanisme binnen zijn aanpak voor performance management is het global supplier rating system (GSRS). Deze KPI is ontwikkeld binnen Philips Consumer Lifestyle en wordt nu ook toegepast bij de sectoren Healthcare en Lighting. De berekening van de GSR KPI werkt als volgt. Vijf verschillende ratio's vormen na weging het cijfer. De eerste ratio is kwaliteit, het aantal defecten in parts per million (PPM), die voor 30 procent mee weegt. Delivery, leverbetrouwbaarheid, weegt mee voor 25 procent in de GSR. De resterende 45 procent zijn evenredig verdeeld over de drie ander ratio's: kosten (15 procent), ofwel de bedragen op de bill of material, responsiviteit (15 procent),de snelheid van handelen bij problemen en uitdagingen en tot slot innovatie (15 procent), de roadmap en nieuwe ideeën. De score wordt op basis van perceptie bepaald door de stakeholders bij Philips.

Harde besparingen
De factuurprijs weegt dus voor slechts 15 procent mee in de global supplier rating KPI. Menigeen zal hier de wenkbrauwen bij fronsen, maar Philips is niet over één nacht ijs gegaan. Uit een eigen onderzoek over de kwaliteit van printed circuit boards – de printplaten in elektronische apparaten als tv's – kwam naar voren dat een hogere kwaliteit zorgt voor lagere kosten van non-quality bij beide partijen. Deze kosten van herstelwerk, uitval en verstoringen in de productie, vielen voor Philips tweederde lager uit en voor de leveranciers eenderde. Beide partijen besparen dus harde euro's of dollars wanneer de kwaliteit hoger is. Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze ratio het zwaarst mee weegt in de global supplier rating.

Onderscheiding voor leveranciers
Deze KPI wordt ook door leveranciers aangegrepen om de relatie met Philips actiever te managen. Er is een groot verschil tussen het managen van een contract en het managen van een relatie. Gezien de dringende behoefte aan wederzijds vertrouwen komt er veel meer nadruk te liggen op de relatie. Om beter te kunnen scoren op de diverse ratio's stellen leveranciers joint quality managers aan. Door intensieve en open communicatie worden afstemmingsproblemen eerder en effectiever opgelost. Dit werkt uiteraard alleen wanneer leveranciers er zelf beter van worden. Philips is begonnen met het vieren van het succes met haar leveranciers door de uitreiking van de Royal Philips Supplier Awards. Deze onderscheidingen zijn in vier categorieën onderverdeeld: doorbraak, groei, kwaliteit en de beste over de hele linie. Dat Barbara Kux, Chief Procurement Officer van Philips en lid van de Groepsraad, deze awards uitreikt, is een belangrijk signaal richting toeleveranciers. Naast twee Chinese, een Indiase en Japanse winnaar, viel dit jaar ook Randstad in de prijzen. Deze dienstverlener heeft namelijk bij de Philips locatie in Drachten, waar producten voor Consumer Lifestyle worden ontwikkeld en geproduceerd, de arbeidskosten met 1 miljoen euro naar beneden gemanaged.

Gezamenlijke ratio's
Ook bij KPN is men ervan overtuigd dat wanneer ze inkoop op de traditionele manier blijven doen, ze het niet gaan redden. Chief Procurement Officer Willem van Oppen is een belangrijke ambassadeur binnen KPN van de overtuiging dat een te eenzijdige focus op kosten leidt tot dalende kwaliteit. Terwijl de kosten juist dalen als je je op het verbeteren van de kwaliteit richt. Aangezien de kwaliteit van KPNs diensten deels afhankelijk is van leveranciers, worden deze meer als coproducent beschouwd. De klassieke scheiding tussen klant en leverancier vervaagt en sturing vindt plaats langs wat KPN collaborative KPI's noemt. Om tot een dergelijke set van gezamenlijke ratio's te komen, krijgt de leverancier toegang tot de processen van de klant. In nauwe samenwerking brengen beide partijen met betrekking tot bepaalde processen alle onderlinge afhankelijkheden in kaart tot aan de werkvloer. Zolang je niet neerdaalt naar subprocessen, activiteiten- of zelfs het instructieniveau buiten beeld laat, weet je bijna zeker dat wat je op hoogste niveau afspreekt aan indicatoren niet aansluit bij wat er leeft op de werkvloer. Coproducerende leveranciers worden door KPN als klanten behandeld. Zo creëren ze klantwaarde binnen de supply-chain en verdwijnt het inkoopspel met zijn negatieve KPI's.

Voor Philips en KPN staat het buiten kijf dat niet alleen consumenten en zakelijke klanten voor hun organisatie moeten kiezen, maar dat ook toeleveranciers steeds meer de keuze krijgen voor wie zij willen werken. Dit principe van de customer of choice geldt in sterk toenemende mate in ketens waar de onderlinge samenwerking van grote invloed is op de resultaten van de gehele keten.