Wanneer IT niet werkt heb je als bedrijf een probleem. Toch wordt IT zelden gezien als pijler voor high-performing organizations. Wanneer het negatieve imago van IT alle positieve kanten overschreeuwt, is er iets aan de hand. Het doorbreken van de glazen muur tussen IT en de business lukt alleen maar wanneer het topmanagement keihard afrekent met blame gaming.

Associeer je de IT-afdeling met Jiskefets Debiteuren Crediteuren of met de commandobrug van de Starship Enterprise? IT wordt vaak gezien als een afdeling die slecht communiceert in normale mensentaal, geld verkwist, bijna altijd te laat oplevert, niet in staat is de kosten te verantwoorden en slechte services levert aan doorgaans ontevreden gebruikers. Maar wie levert die kritiek? Gebruikers die elke week weer wat anders willen, managers die requirements aftekenen zonder vergaderingen te hebben bezocht en geen verantwoordelijkheid willen dragen voor projecten die ze zelf hebben geïnitieerd. IT is niet iets aparts maar maakt deel uit van de business. Waarom doen we dan alsof er fysiek en mentaal twee grootheden bestaan?

Topmanagers doen enthousiast mee aan blame gaming. Wanneer kostbare projecten zoals CRM of SCM niet de juiste resultaten opleveren, verklaren commerciële of productiemanagers dit door 'falen van IT'. Ze accepteren wel de verantwoordelijkheid van hun verkoopcampagnes of de kwaliteit van de productie. Waarom dan niet die van hun eigen IT-projecten? Het sec opdelen in supply en demand werkt niet, aangezien veel organisaties aangewezen zijn op interne gedwongen winkelnering. Doorbelasting geeft geen reëel beeld, omdat zelden het werkelijke gebruik wordt betaald, maar men met een standaard verdeelsleutel werkt. Stel dat je met een groepje uit eten gaat en aan het eind van de avond de rekening deelt door het aantal personen. Waarom zou je dan het goedkoopste bestellen?

Wie decibel management bedrijft – dat wil zeggen: wie het hardst schreeuwt – of de mooiste ROI-analyses in elkaar heeft gedraaid, wekt vaak de schijn het meeste geld voor de business binnen te halen. Veel methoden als ROI, net present value, economic value added zijn cash converters, maar er zijn andere voordelen die niet zijn uit te drukken in geld. Een ander aspect van IT-projecten is hun ongrijpbaarheid. Het is onmogelijk een IT-project vooraf dicht te timmeren met specificaties. De vergelijking met het bouwen van een huis gaat al snel mank. De specificaties voor een huis kan je concreet voorstellen en zelf visualiseren, mede omdat het bouwen van een huis is gebaseerd op wetenschappelijke wetmatigheden zoals natuurkunde en wiskunde. Een IT-project gaat daarentegen voornamelijk over mensen, hun veranderende wensen en hun gedrag. Technologie is zelden de oorzaak van falen.

Beheer wordt vaak gezien als het verbranden van geld. Topmanagement heeft vooral aandacht voor het ontwikkelen van nieuwe systemen, terwijl in de regel hooguit 20 procent van het IT-budget hieraan wordt besteed. We praten graag over projecten, naar niet over wat daarop volgt: het beheer van de oplevering. Een project is onderdeel van de levenscyclus van een applicatie. En de einddatum van een project is feitelijk een van de eerste milestones in de life-cycle. Het klinkt aantrekkelijk om de geldstroom voor beheer af te knijpen, maar daarbij wordt voorbijgegaan aan het onvermijdelijke aspect dat de projecten van vandaag het beheer van morgen zijn. Misschien helpt het als we de term 'beheer’ vervangen door life-cycle management.

Hoe is het blamen te doorbreken? Druk de voordelen waar IT aan kan bijdragen uit in businesstaal, zoals de cycle-time van orders, het aantal perfecte orders, de verkoopkosten of cross-selling. Vertaal als IT alles in eenheden die de business in hart en nieren begrijpt, zoals liters bier of verkochte vliegtickets. Leer de business dat hun systemen niet built-to-last maar built-to-change zijn. Financier al het nodige aan IT dat de bedrijfscontinuïteit moet garanderen (resilience, compliance, security) buiten de businessunits om en verkoop het als zuurstof en water waar de business niet buiten kan. Er zijn geen twee werelden, dus accepteer het niet wanneer iemand volgens die veronderstelling acteert. Een zoveelste blik consultants opentrekken helpt alignment niet verder. Het zijn eerder kloofverbreders dan boundary spanners. Je moet het zelf doen en niet wegdelegeren. Er zijn wel degelijk high-performing bedrijven, dankzij de keuzes die zij voor voor IT maken.

Deze column verschijnt in het blad Chief Financial Officer, nummer juli-augustus 2008.