De benchmark Outsourcing Performance meet elk jaar de prestaties van service providers in de markt voor IT-uitbesteding. Dit jaar worden opnieuw honderden relaties onder de loep genomen. In oktober verschijnt het booklet Outsourcing Performance 2009 waarin de resultaten en ontwikkelingen op een rij worden gezet.

Uit de studieresultaten van afgelopen jaren is gebleken dat organisaties maar matig tevreden waren over de prestaties van met name de grote service providers. Uit de gesprekken die we voerden met managers die deelnamen aan het onderzoek destilleerden we een vijftal 'hoofdpijnpunten' die ten grondslag liggen aan deze ontevredenheid. Om de tevredenheid te laten stijgen zullen deze zaken grondig aangepakt moeten worden door de grote service providers. Voor de midsize providers die nog groeien bieden ze een mooi overzicht van valkuilen om ver uit de buurt van te blijven.

1. Interne verzuiling
Als bedrijven meerdere outsourcingdiensten afnemen van één leverancier dan zijn er al snel meerdere businessunits betrokken. Effectief samenwerken tussen deze onderdelen bepaalt de slagvaardigheid van een provider bij zijn klanten, maar dat valt in de praktijk tegen. "De meeste leveranciers zijn meerkoppige monsters geworden," aldus een deelnemer aan het onderzoek. De P&L-structuur van veel service providers stimuleert deze clubjescultuur. Nog steeds zijn beloning en bonus in de meeste gevallen gekoppeld aan de hoogte van de omzet en het binnenhalen van een deal. In plaats van de financiële systematiek te richten op tevredenheid en margeontwikkeling per klant nemen business units meestal zelf de omzet en worden kosten zoveel mogelijk doorgeschoven. Zo probeert iedereen zo goed mogelijk de eigen broek op te houden, de klant is er echter niet bij gebaat. Een aantal Amerikaanse service providers heeft daarbij nog te maken met lange interne lijnen volgens de deelnemers. De besluitvorming is als gevolg hiervan soms log, vooral kleinere klantorganisaties merken dat ze 'achteraan' in de rij kunnen sluiten als er problemen ontstaan. Interne communicatie is een aandachtspunt voor alle service providers, deelnemers wijzen op een enorme gelaagdheid in de besluitvorming die de snelheid in de besluitvorming niet ten goede komt.

2. Reactiviteit
Meer dan de helft van de ondervraagde managers is het over één ding eens: ze zijn de reactieve volgzame houding van hun service providers meer dan beu. De service providers geven hoog op van hun added value, de vertaling hiervan naar de praktijk blijkt lastig. Dat is overigens niet alleen de verantwoordelijkheid van de service providers zelf, klantorganisaties moeten de interne governance wel op orde hebben. Ook moeten ze in staat zijn om 'los te laten', zodat een leverancier daadwerkelijk bewegingsvrijheid heeft. Aan de basis gaat het echter al mis. Verbeterplannen zijn bijvoorbeeld te vaak gericht op dat ene operationele puntje dat misgaat en telkens verschuift of zoals een manager het uitdrukte "Als je op de ene plek drukt, komt het lek ergens anders boven". Zulke verbeterplannen bieden geen structurele oplossingen. Daarnaast is er bij veel service providers een gat tussen de consultancytak en de operationele delivery binnen outsourcing. Klantorganisaties vragen zich dan ook af waarom de consultants van service providers veelal wel met goede ideeën komen om zaken efficiënt en beter in te richten voor de organisatie, maar de provider dit niet aanstuurt vanuit de dagelijkse uitbestedingspraktijk. Te weinig mandaat op de werkvloer is hierbij een veelgenoemde reden. Betrokkenheid en initiatief van servicemanagers wordt hierdoor eerder de kop ingedrukt dan dat het wordt gestimuleerd.

3. Snelheid dienstverlening
De soms passieve houding van service providers leidt tot een ander hoofdpijnpunt: de dienstverlening is af en toe traag. Dat leidt in de praktijk tot onhoudbare situaties: "De enige manier om snel iets voor elkaar te krijgen is om zwaar te escaleren. Onze leverancier escaleert dan zelf ook direct naar boven, helemaal tot de hoogste managementlaag. Die zijn blijkbaar als enige in staat om direct met elkaar te communiceren." Klantorganisaties merken dat traagheid bij dienstverleners direct invloed heeft op de eigen prestaties. Want als een service provider een deadline mist dan lopen interne projecten die de oplevering van de service provider nodig hebben direct vertraging op.

4. Ontbreken van klantfocus
Service providers die uit de spiraal van commoditydienstverlening willen raken moeten waarde toevoegen die relevant is voor individuele klanten. Het luisterend vermogen is in veel gevallen nog onder de maat volgens de deelnemers. Alhoewel service providers dagelijks werk uitvoeren voor klanten zien ze veel mogelijkheden over het hoofd. Klantorganisaties geven aan open te staan voor goede voorstellen die inspelen op de huidige ontwikkelingen, maar zien dit nauwelijks gebeuren. Het beter bedienen van bestaande klanten zou bij elke service provider hoog op de agenda moeten staan. Dit vergroot de kans op meer business én helpt om de contractverlenging te krijgen, er wordt immers continue tussentijds vastgesteld of klant en service provider nog wel op één lijn zitten. Niet inspelen op behoeftes is een belangrijke reden voor organisaties om de relatie te beëindigen en op zoek te gaan naar een andere partij.

5. Verloop
Het tekort aan goede mensen vertaalt zich in een hoog verloop binnen uitbestedingscontracten. De impact van dit verloop uit zich in vele vormen: kennisverlies, tijdsverlies en in sommige gevallen reputatieverlies voor de service provider. Natuurlijk proberen service providers het verloop omlaag te krijgen, iedereen vist echter in dezelfde, lege vijver. Een manier om het verloop op te vangen is subcontracting. Een term die niet bepaald juichreacties oproept bij klanten. Als een levarancier kennisoverdracht goed regelt is er niks aan de hand. Zonder de juiste communicatie is de aanstuurbaarheid van deze constructies echter lastig en ook het verloop blijft hoog.
Dit hoofdpijnpunt toont aan hoezeer service providers voor een continue dienstverlening nog afhankelijk zijn individuen. Om verloop minder pijnlijk te maken staan ze voor de uitdaging om het beloningsbeleid op de schop te nemen. Daarnaast moet de global sourcing strategie van service providers zorg dragen voor voldoende resources en het adequaat managen van kennis.

Binnen een jaar tijd zullen niet al deze issues geadresseerd zijn. Veel punten vragen ook om een goede samenwerking tussen klant en leverancier. Want er is vaak niet alleen bureaucratie aan de kant van service providers, klantorganisaties kennen vaak zelf ook nog vele muurtjes die geslecht moeten worden om de potentie van outsourcing te benutten. De diagnose is echter gesteld, dat is de eerste stap om bij nieuwe deals te voorkomen dat het opnieuw fout gaat.