De gouden tijden, waarin verzekeringsmaatschappijen ieder jaar met gemak enorme winsten konden melden, zijn echt voorbij. Waarin onderscheidt de ene verzekeraar zich dan nog van de ander? Directeur Customer Services bij Zwitserleven, Corné van Nijhuis* windt daar geen doekjes om: "Het belangrijkste als verzekeraar is dat je überhaupt smoel hebt, nog afgezien van hoe dat eruit ziet."

Van Nijhuis is binnen Zwitserleven, dat inmiddels onder SNS REAAL ressorteert, verantwoordelijk voor het commerciële relatiebeheer en de administratie. Twee jaar geleden heette dat nog Operations, maar dat was exact het probleem volgens Van Nijhuis. "Wij zijn geen koekjesfabriek, wat wij doen is niet iets fabrieksmatigs, al is dat in het verleden lange tijd wel de benadering geweest. Natuurlijk moet een backoffice vlekkeloos draaien, maar vandaag de dag draait het in de financiële dienstverlening om service en dus om mensen. We hebben ook flink wat herrie gemaakt rondom de naamswijziging naar Customer Services, om de bewustwording te stimuleren dat de klant – particulieren, DGA's (Directeur-Groot Aandeelhouders), werkgevers en werknemers in een collectief contract – echt centraal kwam te staan. We komen niet alleen dichter bij de eindklant omdat de pensioenwet voorschrijft dat wij bijvoorbeeld de verzekerde direct inzicht moeten geven in zijn pensioen, maar ook omdat we menen dat wij onderscheidend kunnen zijn in deze dienstverlening. Dat is een hele omslag wanneer je bedenkt dat we in de 'Operations'-tijden onze mensen zelfs instrueerden juist als intermediairmaatschappij niet direct met de klant te communiceren. Wanneer je alleen met dossiers en nummers werkt, is er nauwelijks enige beleving bij het idee dat je diensten verleent. Een van de initiatieven om die mindset te veranderen, is het houden van klantenarena's, waar onze mensen direct werden geconfronteerd met eindklanten, de mensen achter het dossier en de nummers. IT is steeds verder gegaan in elektronische verwerking, door straight through processing, waardoor de aandacht steeds meer kan worden beperkt tot bijzonderheden. Daarvoor heb je mensen nodig van een ander kaliber, zowel inhoudelijk als communicatief. Dat zijn andere medewerkers dan die in een backoffice niets anders deden dan het doorvoeren van mutaties. We hebben daarom ook flink in het personeel geïnvesteerd om uiteindelijk een deskundig en persoonlijk gezicht aan die klant te laten zien."

De marktteams
Van Nijhuis spreekt van een kanteling van de organisatie. Het hele proces dat een klant binnen een verzekeringsorganisatie doorloopt, is veel minder strak dan voorheen onderverdeeld in een frontoffice, midoffice en backoffice. "We hebben nu echte klantenteams die met elkaar een groep klanten volledig bedienen. Dus er is sprake van een kop- tot staartverantwoordelijkheid, dat het niveau van dienstverlening aanmerkelijk heeft verbeterd. Toen we er vijf jaar geleden achter kwamen dat de functionele organisatie nauwelijks markt- en klantoriëntatie had, zijn we marktplannen gaan maken en hebben we marktteams gevormd die verantwoordelijk zijn voor hun eigen marktplannen. De marktteams bepalen feitelijk onze marktbenadering met betrekking tot particulieren, het MKB en de corporate clients. Voor iedere markt draagt een multidisciplinair team de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling in hun markt en de resultaten. In deze teams zitten alle disciplines van marketing en customer services tot vermogensbeheer en hypotheken. Die marktplannen definiëren hoe er moet worden omgegaan met de bestaande portefeuille, maar ook hoe de productportfolio er in de toekomst uit moet zien. De lijnorganisatie volgt in tweede instantie deze marktplannen. Dus in zekere zin dicteren de markten de door ons beoogde ontwikkeling en het door ons gewenste niveau van dienstverlening. Samen met de directeur marketing en sales bewaak ik de consistentie over deze drie markten heen. Die marktteams komen regelmatig met de mooiste plannen die het nodige vergen van capaciteit en investeringen. De afweging die boven die plannen uitstijgt, maken wij gezamenlijk."

Uitgestelde dienstverlening
Op de vraag of deze constructie met de marktteams tegemoet komt aan de wens om cross- en upselling naar niveau te brengen, antwoordt Van Nijhuis ontkennend. "Cross selling blijft in ons type bedrijf toch lastig. Hypotheken en vermogensbeheer bieden wat dit aangaat meer mogelijkheden dan pensioenen. In de collectieve markt mogen wij de werknemer alleen informeren met betrekking tot diens pensioen. Maar richting de werkgever die meer complete dienstverlening zoekt in de vorm van zorg, schade en pensioen, is het weer wel mogelijk. Zwitserleven zelf heeft een gefocuste dienstverlening, maar nu we onderdeel zijn van SNS REAAL, is er wat dat betreft meer mogelijk. Al zijn daar vanwege wettelijke voorwaarden en vergunningen ook weer restricties aan verbonden. Een arbeidsongeschiktheidsverzekering mogen wij niet separaat bij een werkgever afsluiten, maar weer wel als een product dat gekoppeld is aan een levensverzekering. Een pensioenverzekeraar levert uitgestelde dienstverlening. De premie wordt nu betaald, maar de echte dienstverlening, de uitkering van het pensioen, ontvangt men pas over lange tijd. Het enige wat de klant in die tussentijd aan dienstverlening ontvangt, als je dat zo mag noemen, is de periodieke berichtgeving van de stand van zaken en eventuele aanpassingen met betrekking tot de polis. Van alleen premie betalen wordt niemand vrolijk. Het wordt niet als dienstverlening ervaren.
De technische keerzijde van die uitgestelde dienstverlening is dat we met veel overeenkomsten te maken hebben die twintig tot dertig jaar geleden zijn gesloten onder de fiscale regimes van die tijd. Het grootste risico in onze uitvoering is de mogelijke onbetrouwbaarheid of onvolledigheid van de brongegevens in de systemen. Ruim driekwart van onze portfolio heeft betrekking op bestaande contracten, waar veel vervuiling in zit. Vanwege de geheugenbeperkingen van destijds zijn velden op een slimme manier gebruikt, waardoor consistentie niet altijd aanwezig is. Dat sluit slecht aan bij de huidige flexibele automatisering. De kwaliteit van je output is afhankelijk van de kwaliteit van de bron. De integriteit van de onderliggende data is voor alle pensioenverzekeraars een punt van zorg. Het uitdraaien van de UPO's (Universeel Pensioen Overzicht) is daarom een bewerkelijk proces. Omdat het beheren van verouderde systemen onze voortdurende aandacht heeft, staan wij voortdurend voor de moeilijke vraag of we moeten overgaan naar een modern en veel dynamischer systeem. Dat betekent dat we niet alleen de legacy oplossen, maar dat we die naar de toekomst niet opnieuw inbouwen. Je moet dus dweilen maar tegelijkertijd ook de kraan dichtdraaien. Vandaar dat onze productontwikkeling meer en meer op standaarden of modules is gebaseerd. Daarnaast overwegen we vaker om commerciële conversies door te voeren, waarbij de klant met oude polissen een nieuw aanbod krijgt voor een vergelijkbaar product waar niet die historie aan kleeft. Dit gebeurt voornamelijk wanneer aanpassingen nodig zijn als gevolg van wetgeving. Dat vergt begeleiding richting intermediair en klant. Zelf ben ik ervan overtuigd dat je niet incrementeel moet denken, maar fundamentele keuzes moet durven maken op basis van een visie. Je komt niet uit die oude legacy-omgevingen door het bestaande stukje bij beetje te gaan optimaliseren. Dat is een heilloze weg."

Voorzichtige analytics
Vijf jaar geleden scoorde Zwitserleven in een prestatieonderzoek omtrent levensverzekeringen dramatisch laag. "Vorig jaar", vertelt Van Nijhuis met gepaste trots, "scoorden wij op het gebied van pensioenen als één van de beste. Een van onze performance indicators is de Net Promoter Score. Deze hebben we het afgelopen jaar ingericht. We stellen de vraag 'Zou u Zwitserleven aanbevelen?' aan onze particuliere eindklanten, werkgevers, het intermediair en aan medewerkers. Onder medewerkers is onze score sinds de eerste meting met sprongen vooruit gegaan, en ook onder particulieren en corporate clients scoren we goed. Onder het MKB is er nog wat werk aan de winkel. Veel hangt af van de perceptie, want uiteindelijk is de perceptie van ieder individu zijn werkelijkheid. En communicatie kan daar heel veel aan doen. Onze kracht is het label, het merk, en dat is in belangrijke mate ook communicatie geweest. Onze ongeholpen naamsbekendheid – wanneer Zwitserleven spontaan wordt genoemd – staat op 21 procent. Juist omdat onze markt als geheel niet sterk groeit, is het van belang dat je datgene wat je hebt, behoudt. CRM heeft in deze fase ook in belangrijke mate tot doel de huidige portefeuille te behouden.
Voor de verbetering van onze customer intimacy zijn we bezig met het introduceren van analytics, maar dan op een voorzichtige manier. Voor visie en ondernemerschap heb je gut feeling nodig, maar tegelijkertijd hebben wij afgesproken dat alles wat wij doen moet worden gestaafd door bewijs. Je gut feeling moet je dus blijvend valideren. Sinds een jaar heeft de accountmanager een snapshot op zijn laptop van wie een klant is, wat de status is van de producten die hij afneemt, of er klachten lopen en hoe zijn portefeuille zich ontwikkelt. Het intermediair en de commerciële relatiebeheerder werken daar nu mee. De laatste analyseert de gegevens en bekijkt aan de hand daarvan de cross-selling mogelijkheden in de particuliere markt. Het maken van prognoses voor een bepaald marktsegment of een bepaalde leeftijdsgroep zou een volgende fase zijn. Wat dit betreft is er bij verzekeraars nog veel werk aan de winkel. Vergeleken met andere sectoren heeft deze achterstand mede te maken met het feit dat er in het verleden relatief eenvoudig ruime winsten werden gemaakt. Het verdienmodel van de verzekeraar kan in drie delen worden opgesplitst: het risicogedeelte waar de oorsprong ligt van het businessmodel, de fee die voor de dienstverlening aan de klant wordt doorberekend en de beleggingsresultaten. De eerste twee onderdelen waren eerder verlieslatend dan dat we er iets aan verdienden. Maar wat daar werd verloren, werd meer dan ruimschoots gecompenseerd door de resultaten op de beleggingen. In dat verdienmodel zat te weinig hygiëne die ervoor zorgde dat de drie onderdelen onafhankelijk van elkaar rendabel waren. Dankzij de huidige transparantie en het toegenomen toezicht moeten we nu ook ons best doen aan de kostenkant en de risicokant."
De business komt dus niet meer automatisch naar de verzekeraar toe. Zwitserleven moet nu smoel tonen en dat lukt aardig. Van Nijhuis: "Iedereen die bij ons komt werken krijgt een cursus 'Communiceren met gevoel' en op iedere afdeling is een gevoelscoach actief, die steekproefsgewijs uitgaande brieven controleert op de Zwitserlevenstijl; geen jargon en de lezer moet zich kunnen vereenzelvigen met de toon van de brief. Uit recent onderzoek naar de kwaliteit en het vertrouwen dat mensen hebben in hun pensioenverzekeraar, komen wij op alle aspecten glansrijk uit de bus. We zien dat als een beloning voor onze inspanningen om de dienstverlening naar een hoger niveau te brengen."

* In mei 2008 is Corné van Nijhuis benoemd als voorzitter van de Directie van Zwitserleven. Het interview vond kort daarvoor plaats.

Dit interview maakt deel uit van het booklet 'Future Bright, reinventing performance', dat DigitalBoardroom in samenwerking met SAS Nederland eind september publiceert.