Activistische aandeelhouders, hyperconcurrentie, compliance en ander onheil vreet managementtijd. Wiens agenda door dergelijke onderwerpen wordt geregeerd, denkt niet echt aan innovatie maar aan de dagelijks gebruikte KPI's voor risicobeheersing en efficiency. Businesscases gaan bijna altijd over besparingen en zelden over groeikansen. Een Europese topmanager van de Japanse multinational Omron vertelde mij waarom hun bedrijf internationaal jarenlang zoveel kansen had gemist. Japan was in een recessie belandt en de complete top van Omron bestond uit late vijftigers met dezelfde achtergrond. Hun eenzijdige focus was gericht op kostenbeheersing. "To a man with a hammer everything looks like a nail", zei hij. Dat het in de rest van de wereld economisch niet regende, viel hen niet op. Dat de top niet zelf innoveert, is nog tot daar aan toe. Maar wanneer ze de verkeerde signalen afgeven, vormen ze de grootse bottleneck voor innovatie.

Ik gaf een presentatie op een innovatiedag van een divisie van een Nederlandse, beursgenoteerde onderneming. De zaal zat vol managers die van hun man in de Raad van Bestuur de aansporing kregen vooral meer te innoveren. Het punt was gemaakt. Vervolgens stapte hij over op zijn stokpaardje: een bloemlezing over de Ebita van het bedrijf en de targets voor volgend jaar. Daar zat geen woord innovatie bij. Waar was het heilige vuur? Waar wilde het bedrijf in excelleren? In niets dus! De volgende werkdag was alles weer terug bij het oude. Een paar van dit soort bijna-dood ervaringen in goedbedoelde bijeenkomsten slurpt alle veranderenergie weg uit een bedrijf. Bij veel ondernemingen gaat het zo. Carrière maak je vooral door businesscases van collega's onderuit te halen en om de zoveel tijd te roepen 'waar we in godsnaam mee bezig zijn'. Wanneer je meer kunt bereiken met kritiek dan met ideeën dan is je innovatiecultuur al snel comateus.

Echte innovatie vergt bloed, zweet en vooral veel en hard op je bek gaan – en weer snel opstaan. Het is volstrekt zinloos om in 'townhall meetings' of andere peptalksessies meer innovatie te prediken zonder iets te veranderen aan de managementstijl. Een bedrijf is geen speelplaats waar je vrijblijvend kunt grossieren in ideetjes en plannetjes. Wat wordt gemeten wordt gemanaged. Aan de ratio's en doelen zie je dus heel duidelijk of het een organisatie menens is met innovatie. Wanneer managers keihard worden afgerekend op het volgende kwartaal zonder dat er ook maar één innovatie-KPI in de scorecard zit, houdt het op. Echt leiderschap zie je terug in de gehanteerde ratio's.

Hoeveel van de omzet komt voort uit groeimarkten? Hoeveel producten vormen de opmaat voor de volgende generatie blockbusters? Welke innovatieve producten leveren double digit marges? Via de juiste vragen kom je uit bij de juiste KPI's. Daarvoor moet je wel zelf je leiderschapsstijl veranderen. Tolstoy schreef ruim honderd jaar geleden dat "Iedereen de wereld wil veranderen, maar niet zichzelf". Wanneer topmanagers geen rem willen zijn op innovatie, zullen zij de strategie met bijgehorende KPI’s moeten veranderen. Dus niet alleen talk the talk, maar ook walk the walk. AkzoNobel doet dat. Je kunt de harten raken met duurzaam ondernemen, maar levert groen ook geld op? Groen moet niet meer kosten, maar juist minder. AkzoNobel werkt met ecopremium als classificatie voor producten die ecologisch en economisch winst opleveren. Hoe? Door een game-changer te zijn, net als Nintendo die met Wii Sport van gaming leuke fitness hebben gemaakt. AkzoNobel doet dat met producten die ongekende voordelen opleveren voor de klant. Dankzij nieuwe coatings voor grote schepen die als een soort van teflon de vaarweerstand verminderen, besparen klanten fors op de brandstof. Geavanceerde autolakken drogen nu met UV in plaats van in energievretende droogstraten. Wie een game-changer wil zijn, moet daar dan wel op aansturen. Vrijblijvende memo's en andere interne innovatie PR leveren niets op. Het begint bij een top die er echt in gelooft en die concreet beloont op innovatie.

Deze column verschijnt in het blad Chief Financial Officer, nummer september/oktober 2008.