door Sven van de Riet en Gerard Wijers

Bij veel uitbestedingen stappen mensen over naar de organisatie van de service provider. Wie aan de 'goede kant' staat, gaat niet mee en mag blijven. In het Engelse jargon wordt deze groep mensen betiteld als de retained organisation. Nieuwe functietitels verschijnen op de visitekaartjes, de organigrammen worden bijgewerkt en voilà, de nieuwe regieorganisatie is gebouwd. De ervaring leert echter dat het een gemiste kans is om nieuwe structuren enkel naar aanleiding van een uitbesteding te bouwen en dan ook primiar rondom de mensen die er zijn. Het is beter om te starten aan de hand van een goede doorlichting van de benodigde IT-sturing en de bijbehorende competenties.

Vaak is er vanaf het begin veel onduidelijkheid over de inrichting van de nieuw vereiste regievoering op IT. Wie gaat over de vraag, wie over het aanbod? En wie voert waarover regie? Een titel op een kaartje is snel gewijzigd, maar de bijbehorende competenties krijgen vaak minder aandacht. Een inkoper is geen contractmanager, een IT-manager is zeker niet van nature de beste demand manager en een applicatiebeheerder is geen business consultant. De gevolgen van deze vorm van window dressing zijn dramatisch. De behoeften van de business krijgen onvoldoende aandacht, er vindt micromanagement plaats richting de leverancier en de opgestelde requirements voor de leverancier zijn te vaag of juist te gedetailleerd. Intern ontstaat vervolgens een actief vingerwijzen over de rommelige gang van zaken.

Aangeschoten wild
Er is – veelal terecht – kritiek op de silocultuur binnen service providers en op hun gebrek aan flexibiliteit. Wat voor het gemak wordt vergeten, is dat klanten vaak mede debet zijn aan de problemen, te beginnen bij die zogeheten retained organisation. Het is een term die nuttig is om aan te geven dat bij een uitbesteding bepaalde onderdelen naar de service provider gaan en sommige binnen de organisatie blijven. Maar de onderdelen die binnen de organisatie blijven, moeten zich aanpassen aan de nieuwe situatie. Doorgaan op de oude voet heeft geen zin. Dé retained organisatie bestaat dus niet; zij moet van de grond af worden opgebouwd.
Bij een grote verzekeraar gingen de businessdivisies bijvoorbeeld voort op de oude manier, alsof er helemaal niets was uitbesteed. Dit leidde ertoe dat de nieuw opgezette centrale regieorganisatie niet werd betrokken in het contact met de service provider. Ook was er geen eenduidigheid over diverse zaken: de serviceprocessen (zoals incidentmagement), de servicecatalogus en de afhandeling van verzoeken (projecten en changes). De uiteindelijke stroom aan escalaties die hieruit voortkwam, belandde echter wel op het bordje van de regieorganisatie. Zij stond machteloos, aangezien er geen sprake was van een proces en er onvoldoende duidelijke afspraken waren over de rol van de regieorganisatie. Wanneer, om welke reden dan ook, de relatie na verloop van tijd verzuurt, gaat de discussie over wie de meeste schuld heeft. Niemand heeft het nog over het oplossen van de problemen.
De retained organisatie kan en mag niet worden beschouwd als een leftover of side effect van het sluiten van een outsourcingdeal. Wie het outsourcingtraject effectief wil kunnen managen, zal vanaf het begin moeten nadenken over de opzet van deze retained organisatie in een heldere nieuwe structuur met bijpassende functies, rollen en competenties.

Het regievacuüm
Waarom gaat het nogal eens mis in de hele aansturing van de nieuwe situatie bij uitbestedingstrajecten? Allereerst omdat bij de start van een uitbesteding het soms pijnlijk duidelijk wordt wat binnen de eigen organisatie niet goed is geregeld. Een externe leverancier verwacht dat bepaalde zaken op orde zijn en heeft zijn aanbieding hierop gebaseerd. Als dan blijkt dat bepaalde processen minder volwassen zijn dan noodzakelijk, ontstaat al een eerste probleempunt. Daarbij komt dat iedereen termen als regie, governance, demand of supply gebruikt, zonder dat er binnen de organisatie een eenduidig beeld bestaat over de invulling van deze begrippen en de verhouding tot elkaar. Om het nog complexer te maken lopen hier ook nog eens discussies dwars doorheen over het centraliseren en decentraliseren van processen.

Het in gang zetten van een uitbesteding zorgt voor een hele reeks van expliciete vragen over het wie, wat, waar en hoe. Die vragen sluimerden voorheen wel binnen de organisatie, maar er was nooit een echt antwoord op nodig, omdat iedereen impliciet wist wat er werd verwacht. Deze situatie was niet ideaal, maar werkbaar. Uitbesteding verandert dit. De antwoorden zijn nu wel essentieel om uitbesteding in de dagelijkse uitvoering tot een succes te kunnen maken. Als de onduidelijke situatie blijft bestaan ontstaat een regievacuüm. In dit vacuüm denkt iedereen dat de verantwoordelijkheid bij een ander ligt. Het kan voor komen dat alle partijen op elkaar wachten omdat nooit duidelijk is wie het volgende initiatief moet nemen. Voor het gemak neemt men meestal aan dat de andere partij aan zet is. Als de externe service providers in dit vacuüm worden meegezogen, ontstaat een spel zonder regels dat kan ontaarden in lelijke situaties waar men maar moeilijk uit komt. Een aantal zaken moet daarom altijd vanaf het begin helder en concreet worden benoemd.

Interne en externe sturing
Veel van wat er mis gaat als gevolg van uitbesteden heeft eigenlijk niks te maken met uitbesteden, maar met het managen van IT in het algemeen. In dit stuk beperken we ons tot de elementen die het meeste impact hebben op IT-uitbesteding. Daarom nemen we in de volgende alinea's voornamelijk regie, demand en supply onder de loep.
Regie kunnen we aanduiden als het effectief managen van vraag en aanbod. Bij uitbesteding ontstaat veelal een 'dubbel getrapte' situatie:

• Er is interne sturing nodig tussen de business en de supply-organisatie, meestal in een combinatie van de interne IT-organisatie(s) aangevuld met de externe service provider(s);
• Er is externe sturing nodig vanuit de uitbestedende organisatie richting de service providers.

In de praktijk worden deze twee verschillende vormen van sturing weggemoffeld onder één kopje: 'supply'. Zonder dit onderscheid gaan zaken door elkaar lopen en is niet duidelijk wie verantwoordelijk is. Als de interne sturing niet op orde is, ontstaan er vaak problemen in de externe sturing. De vraag vanuit de business wordt dan niet goed doorgezet naar de service providers, met alle geldelijke en juridische gevolgen van dien. Er ontstaat vervolgens één hele brede discussie over regie. Dat is niet handig. Als de interne sturing niet op orde is, heeft het geen zin om met de service provider discussies te voeren over de effectiviteit van de samenwerking. Je kunt een service provider pas aansturen als intern de zaken goed op orde zijn. Omdat in principe geldt dat aanbod moet volgen uit de vraag, kan een organisatie het beste beginnen met de interne sturing van de vraag.

Sturing van de vraag
IT-oplossingen moeten voorzien in een behoefte van de business. Omdat veel organisaties in de loop der jaren zeer informatie-intensief zijn geworden, ontstaat er veelal een situatie waarbij de vraag groter is dan het aanbod. Daarbij komt dat de business vaak zo decentraal is georganiseerd, dat de vraag zelden eenduidig is en de timing van de vraag bovendien onvoorspelbaar. Er is meer sprake van een continu spervuur van vragen. Sommige vragen zijn niet compleet, andere hebben een onduidelijke prioriteit. Ook komt het vaak voor dat de vragen niet op elkaar zijn afgestemd. Als er geen rem zit op het aantal verzoeken, vervalt de situatie al snel in chaos. Zo is een change advisory board niet functioneel als zij alleen verzoeken honoreert van diegene die het hardst schreeuwt. Bij uitbesteding leidt gebrek aan demand management tot verwarring aan de kant van de service provider (wat willen jullie nou eigenlijk?) en tot interne frustratie door bijvoorbeeld in-scope en out-of-scope discussies met de leverancier.

Vanwege het belang van IT (in termen van afhankelijkheid en investeringen) moeten topmanagers uiterst kritisch zijn over het organiseren van de vraag. Uit ons onderzoek blijkt dat demand management, het proces dat deze vraag organiseert, op dit moment vaak een grotere bottleneck vormt dan het organiseren van het aanbod. Huidige demand managers zijn te weinig in staat om binnen de business als kritisch geweten te acteren. Zij moeten door onderlinge afstemming zorgen voor vraagstelling waarbij rekening is gehouden met prioriteiten, risico's voor de business, kwaliteit en de beschikbare capaciteit in termen van geld en capaciteit.

Sturing van het aanbod
Als demand management goed werkt dan kan supply management, het organiseren van het aanbod, vervolgens afwegen welke middelen en acties noodzakelijk zijn. Dat is althans de theorie. De praktijk is – zoals vaker – iets weerbarstiger.
Momenteel wordt supply management vaak beschouwd als de organisatie die de regie voert. Aan de vraagkant communiceert de business liever direct met hen en slaat demand management over. Of demand en supply management worden op één hoop gegooid. Het organiseren van het aanbod is echter wezenlijk anders dan het organiseren van de vraag.
Supply management staat voor drie belangrijke uitdagingen:

• Het vertalen van de functionele vraag naar een betaalbare oplossing die rekening houdt met de architectuur en bestaande technische infrastructuur;
• Het bedienen van zowel de opdrachtgever (de betalende partij binnen de business) als de gebruiker (de eindgebruiker van de IT-oplossing);
• Het managen van het leverproces (delivery), ofwel vanuit de eigen IT-organisatie of vanuit de service provider.

Het zou mooi zijn als demand management in haar vraag rekening houdt met de infrastructuur. In de praktijk is er te weinig technische kennis aanwezig en, met uitzondering van de verdwaalde techneut aan de businesszijde, een gebrek aan interesse. De interne sturing van aanbod heeft als belangrijke taak om de infrastructurele kant in de gaten te houden. Dit moet ook voorkomen dat het 'stapelen' van individuele vragen leidt tot een sterk gedifferentieerde infrastructuur die suboptimaal wordt benut.
Daarnaast heeft een IT-organisatie in de praktijk twee klanten: de opdrachtgever en de gebruiker. Om de opdrachtgever tevreden te stellen, zal supply management moeten zorgen voor de nodige transparantie in de vorm van de juiste rapportages, correcte doorbelastingen en ander 'administratief' werk. De eindgebruiker is daarnaast net zo belangrijk. Als outsourcing alleen helpt om de opdrachtgever zijn kostenbesparing te geven en de eindgebruiker vervolgens ontevreden is vanwege een slechte dienstverlening, dan verdwijnt de kostenbesparing al snel als sneeuw voor de zon. Extra calls naar de helpdesk, een stroom aan wijzigingsverzoeken en managementaandacht kosten tenslotte ook veel tijd en geld. Supply management moet dus naast strategische processen, waarin afstemming plaatsvindt met de opdrachtgever, beschikken over operationele competenties. Denk hierbij aan end-to-end servicemanagement dat oorzaken van problemen achterhaalt en daar waar nodig ingrijpt. Deze processen vormen de grondslag voor voldoende kwaliteit. Dit houdt de dienstverlening beheersbaar en daarmee betaalbaar.
Als de eerste twee uitdagingen (inspelen op de vraag en bedienen van zowel de opdrachtgevers als de gebruikers) vertaald zijn in goede processen, dan is de interne sturing van het aanbod grotendeels op orde. Als ook het demand management goed werkt, kan vervolgens de derde uitdaging goed worden ingericht: het vormgeven van het leverproces. Hieronder valt voor een belangrijk deel de externe sturing die we aan het begin van het artikel aanstipten. Omdat demand management zorgt voor een heldere vraag, supply management weet welke stuurinformatie nodig is en servicemanagement op orde is om die stuurinformatie te produceren, kan de organisatie uiteindelijk goed sturing geven aan externe providers.

Wie voert nu de regie?
Tot nu toe hebben we gesproken over functies en verantwoordelijkheden en niet over organisatievormen. De organisatie van demand en supply management hangt grotendeels af van de specifieke omstandigheden binnen een bedrijf. Doorgaans kent demand management een lokaal deel binnen elke businessunit en een centraal deel, dat al dan niet onderdeel van de centrale IT-organisatie is. Supply management is veelal ondergebracht in de centrale IT-organisatie.
Maar wie voert dan de regie? Is er wel een regie-organisatie? Dat kan. Een kleine club binnen de centrale IT-organisatie kan zich specifiek bezighouden met bijvoorbeeld de sourcingstrategie, de vendorstrategie en de ondersteuning van demand management en supply management. Deze groep wordt dan al snel aangeduid als de regie-organisatie. Maar het kan ook anders. Omdat regie gaat over de effectiviteit van vraag én aanbod, vindt de regievoering voornamelijk plaats tijdens de interactie tussen deze twee domeinen. Regievoering kan een competentie zijn die zich manifesteert binnen verschillende organisatorische elementen zoals de change advisory board en andere ingestelde comités. Regie is dan niet zozeer op te hangen aan specifieke personen of een bepaalde club, maar is meer een gevolg van de juiste invulling van vraag en aanbod.

Vaak is er binnen het regieplaatje weinig plek voor de service provider. Dat is jammer, want deze moet een actieve rol krijgen. Uit de vele interviews tijdens ons onderzoek blijkt dat klanten verwachten dat service providers naast hun operationele rol ook een adviserende taak op zich nemen. Zij hebben veel ervaring die nuttig is en een actieve rol geeft leveranciers aansluiting op de ontwikkelingen binnen de organisatie. Service providers leveren helaas zelden opbouwende kritiek aan het begin van de relatie met een klant. Om de wittebroodsweken maar goed door te komen, wordt er veel met de mantel der liefde bedekt. Dat is eerder klantgezwicht dan klantgericht.

Van retained naar regained
Succes van outsourcing hangt vaak nauw samen met het op orde hebben van de regie. Het vormgeven van regie is daarentegen nog steeds geen oefening die je makkelijk vanuit een boekje kunt doen. Alles bij het oude laten is in ieder geval geen optie. Intern duidelijkheid creëren over de organisatie van vraag en aanbod is een goede eerste stap. Met één stem spreken richting de service provider is immers afhankelijk van de overeenstemming die binnen de organisatie is bereikt over wat wel en wat geen prioriteit heeft. Dat zijn geen zaken die alleen de IT-organisatie voor de hele organisatie in een achterkamertje kan beslissen. Organisaties die deze realiteit onder ogen zien en de juiste actie ondernemen om volwassen regie te kunnen voeren zullen tot de ontdekking komen dat er weinig tot niets over blijft van de retained organisation. Vanaf dat moment kan beter worden gesproken over de regained organisation.