Private equity (PE) heeft geen goede pers in Nederland. Met verontwaardiging wordt gesproken over opkopers die bedrijven kaalvreten en het slachtoffer achterlaten met een torenhoge schuldenlast. Het is het laatste jaar wat stiller geworden in de pers rond deze vermeende sprinkhanen. Is PE over het hoogtepunt heen? Nee. De kredietcrisis heeft tot gevolg dat kapitaal, voornamelijk van banken, goeddeels opdroogt. Privaat kapitaal zal daarom op de langere termijn groeien als alternatief voor een publieke notering. De periode van snel geld verdienen met kettingzaagmanagement is grotendeels voorbij. Stop daarom met borrelpraat over het gevaar, maar kijk wat je van PE kan leren.

Er vloeit steeds meer geld naar PE-bedrijven die op langere termijn goed hebben gepresteerd voor hun limited partners (LP) zoals banken, levensverzekeraars en pensioenfondsen. Een 'PE-stijl' werkt ook goed voor het topmanagement van beursgenoteerde ondernemingen en grote familiebedrijven. Voor de duidelijkheid: hedgefondsen zijn een wezenlijk andere partij dan PE. Een hedgefonds neemt een belang in een bedrijf en voert als minderheidsaandeelhouder met alle denkbare middelen de druk op om veranderingen te forceren. PE is volledige eigenaar met als doelstelling het bedrijf op termijn te verkopen met een flink rendement. PE is een blijvende trend, omdat grote bedrijven vanwege regelgeving, bureaucratie en te langzaam topmanagement veelal niet op vol vermogen presteren.

Topmanagement heeft als taak om het bedrijf waardevoller te maken. Maar benutten de mooie strategische plannen – of zijn het eerder budgetplanningen? – die zij maken echt het potentieel? Er bestaat zoiets als 'satisfactory underperformance', waarbij benedenmaatse prestaties worden gedoogd, zolang de belangrijkste ratio's er maar goed uitzien. Kan het dan niet beter? Jawel, maar dat betekent het nemen van hardere besluiten, zoals desinvesteren van een zwakke line-of-business en het extra investeren in veelbelovende business. Die besluiten worden nu vaak vermeden omwille van het bewaren van de rust. Met die instelling maak je een bedrijf niet maximaal waardvol.

Een PE-stijl van management neemt geen genoegen met fine, maar gaat voor best. Nestlé heeft dat gedaan en is drie keer meer waard geworden ten opzichte van peers. Het maximaal haalbare moet je definiëren, het plan vervolgens tot in detail uitvoeren en de performance strak monitoren. Dit is geen keurslijf maar een gericht doel waaraan iedereen mee werkt. PE-stijl gaat uit van full-potential plans en actionable ratio's. Tot aan operationeel niveau is duidelijk wat op welke manier bereikt moet worden. De cijfers van vrijdag vormen de input voor de actielijst van maandagmorgen.

Bij de PE-stijl passen op feiten gebaseerde besluiten. Aan de muur hangt de slogan: 'In God we trust, others bring data'. Er wordt met een strakke focus naar een beperkte set van goed uitgedokterde ratio's gekeken, die vooruitkijken, mogelijke problemen signaleren en aansporen tot actie. De winst per klant is een goede ratio, maar het aantal gewonnen klanten geeft beter aan of het bedrijf op de goede weg is. De ratio revenu churn geeft aan of een trend juist is. Er gaat iets fout wanneer teveel klanten opzeggen of minder afnemen. De ratio's conform PE-stijl hebben betrekking op groei, innovatie en alles wat waarde toevoegt of afbreekt.

Natuurlijk draait het bij PE om cash. Sweat the assets, ofwel: kapitaal moet renderen. Een bedrijf met teveel inactieve liquide middelen is lui. Ratio's als return of capital employed (ROCE) en return on invested capital (ROIC) zijn essentieel om ervoor te zorgen dat met cash ook geld wordt verdiend. De cashflow per aandeel is een directere afgeleide van succes dan bijvoorbeeld ROCE. Bij een overname kan de cashflow sterk stijgen, maar wanneer de overname met het uitgeven van nieuw geld wordt gefinancierd neemt het aantal aandelen toe. De ROCE stijgt dan weliswaar, maar de cashflow per aandeel daalt.

PE zal verder groeien en het geld stroomt weg van de slagers naar de bouwers. Het is lang niet meer sec snijden, maar substantieel creëren van meerwaarde. Goede PE's kijken daarbij drie tot vijf jaar vooruit. Zeker zal PE bij topmanagement dat gaat voor satisfactory underperformance worden gebruikt als breekijzer. Dus: leer van PE en bestrijd underperformance als een ziekte. Welke CFO start met de zelfdiagnose?

Deze column is gepubliceerd in CFO magazine van november/december 2008.