Evolutie in IT gaat over omvang en niet over selectie. Grote bedrijven hebben in de afgelopen decennia een verzameling opgebouwd van honderden bedrijfsapplicaties en een sterk heterogene infrastructuur. In historisch perspectief zijn gemaakte keuzes verklaarbaar, maar niemand zou voor de bestaande omgeving kiezen wanneer nu kon worden begonnen met een schone lei. 'Opnieuw beginnen? Onmogelijk!', is de eerste reactie. Maar wat als we technologiegeneratie op generatie blijven stapelen? Dan wordt het nog complexer, onnodig duur en uiteindelijk onwerkbaar. Hoewel IT-budgetten de afgelopen jaren eerder zijn afgenomen dan gestegen, zijn de echte kosten toegenomen omdat een chronisch gebrek aan wendbaarheid indirect veel geld kost. Projecten duren te lang door te complexe integratie. De operationele kosten die nodig zijn om de boel draaiende te houden, slokken het grootste deel van het budget op. In sommige gevallen besteden organisaties nog geen 10% van het totale budget aan innovaties die de business nodig heeft. De kansen die IT biedt om sneller, beter en slimmer te werken worden dan onvoldoende benut.

Natuurlijke selectie
In een economische crisis moeten organisaties bezuinigen. De traditie in IT is om als eerste de externen eruit te sturen en om investeringen uit te stellen. De handrem wordt stevig aangetrokken. Deze aanpak lost op termijn echter niets op. Het probleem van dure logheid blijft en de verwachting is dat bedrijven na enkele jaren de rekening krijgen gepresenteerd voor achterstallig onderhoud. Het oude gebouw staat namelijk nog steeds fier overeind. Er is te weinig afgebroken. Wanneer de economie weer aantrekt en gas moet worden gegeven, is de vraag of bedrijven dan snel genoeg kunnen schakelen vergeleken met de concurrentie. Als iedereen in hetzelfde schuitje zit en dure, logge IT heeft, is er niets aan de hand; het level playing field is gelijk. Maar wat als er uitdagers op de markt komen die van scratch af aan zijn begonnen met IT? Die zijn goedkoop en wendbaar, ofwel en lean én mean. In telecom, luchtvaart en beleggen is het in de regel niet de oude garde die aan de winnende hand is. Dat kan ook in andere branches gebeuren. En wat als een huidige concurrent deze crisis gebruikt om door te pakken en nu eindelijk selecteert en dus de complexiteit afbouwt? Die concurrent komt niet verzwakt uit de crisis, maar juist als een vechtmachine.

Crisis + burning platform = change
De komende twee tot drie jaar waarin we tot onze nek in de penarie zitten, schept de ultieme kans om het echt anders te doen. De afgelopen jaren kon IT het aantal projectaanvragen van de business niet bijhouden en moest sociale onrust worden vermeden. Nu kan je hard zijn en onpopulaire maatregelen nemen omdat er draagvlak is. Topmanagers moeten gebruik maken van de tijdgeest. Jan Hommen heeft als CFO van Philips ooit een stop ingesteld voor uitgaven aan oude platforms en heeft gericht geïnvesteerd in nieuwe bedrijfsbrede omgevingen; voor financiële processen, maar ook zo iets triviaals als e-mail. Wie snel overstapte naar de nieuwe IT-voorzieningen had de grootste voordelen, ook omdat Hommen de business het eerste anderhalve jaar niets doorbelastte. De komende jaren is de kunst om te investeren in structureel lagere kosten. Dus een TCO van 30 tot wel 50 procent lager. Dat gaat niet door de kaasschaaf te hanteren of ander laaghangend fruit te oogsten. Het is een denkfout om het grootste probleem voor je uit te schuiven. Het is zwak, want mensen worden niet gedwongen om het echt anders te doen. Mensen moeten accepteren dat we te maken hebben met een burning platform: het ontmantelen van complexiteit is moeilijk, maar noodzakelijk. Tijdens de vorige crisis is onvoldoende aandacht geweest om heilige huisjes aan te pakken. Die fout kunnen we nu herstellen. Er is echter geen shortcut naar structurele verlaging. Die stap kost enkele jaren en doet pijn. Maar wat is er beter dan nu beginnen?

Benchmark alleen world-class
Met wie vergelijk je jezelf als je niet weet wie je uitdager is? Vergelijk jezelf met de meeste succesvolle bedrijven ter wereld zoals de interneticonen. Je kunt natuurlijk geen Google worden, maar wel kijken naar de hyperefficiency van dit bedrijf. Wat kost e-mail per maand? En dataopslag per gigabite? Hoeveel systeembeheerders heb je nodig per duizend servers? Hoeveel applicaties, inclusief meerdere instanties en versies, heb je voor het totale aantal gebruikers? Wedden dat Google, Youtube, Salesforce.com of anderen het 10, 20 of zelfs 100 keer efficiënter doen? Google heeft één system administrator op 20.000 servers, tegen 1 op 100 bij 'gewone' bedrijven. Salesforce.com doet vier upgrades per jaar van een systeem voor ruim een miljoen gebruikers. Zet dat af tegen de constante stroom van patches, upgrades en andere changes die 'normale' organisaties uitvoeren op honderden applicaties. Omdat alles met alles verbonden is, is de geringste verandering een hels karwei. 'Zet hoog in' is je ambities voor een schone lei. Vraag je af hoe je het anders kunt organiseren. Er zijn ook tal van voorbeelden uit de niet-internet wereld, zoals de Japanse retailbank Shinsei en het Amerikaanse bouwbedrijf Bechtel. Beide bedrijven opereren op de laagste TCO in hun branche en zijn ook nog eens het meest succesvol in vergelijking met de concurrentie. Shinsei is de snelst groeiende bank en won in Azië tal van prijzen voor klanttevredenheid. Bechtel is in staat wereldwijd projecten te ondersteunen met webapplicaties waardoor teams en complete bouwlocaties binnen een dag digitaal operationeel zijn. Je moet als bedrijf je niet in slaap sussen met benchmarks als de andere deelnemers in net zo’n slechte conditie zijn als jij. Het doel moet hoog zijn wanneer je zicht wil hebben op een uitweg. Operatie 'Schone lei' kan beginnen: als je altijd doet wat je altijd deed, krijg je altijd wat je altijd kreeg.