Als manager kun je de komende jaren bijna wekelijks naar een seminar of workshop over regie in uitbesteding. Bijna alle bedrijven die hun IT of bedrijfsprocessen uitbesteden willen hun eigen regie verbeteren. Logisch. Dat is goed nieuws omdat de meeste klanten in een uitbestedingrelatie de afgelopen jaren te weinig hebben gedaan om op succes te sturen. Maar nu het slechte nieuws: er worden veelal schijnzekerheden gecreëerd. We schieten nu door met competentiemodellen, muurvullende regieplaten en een karrenvracht aan KPI's om de boel aan te sturen. Als bedrijven niet snel leren om een goede opdrachtgever te zijn voor externe service providers dan komen ze er over enkele jaren achter dat juist teveel regie resulteert in niet-succesvolle uitbestedingrelaties.

Waarom? De neiging van regieorganisaties is om zich vooral te storten op supply governance, ofwel het aansturen van leveranciers. Dat is ook logisch, want de meeste mensen in de regie waren in hun vorige loopbaan actief aan de aanbodzijde. 'Was sich liebt, das neckt sich', dus als IT je vak is dan ga je supply 'overmanagen'. Daar ligt je hart. Met outsourcing ontstaan er feitelijk twee commerciële relaties: met de aanbieders aan wie is uitbesteed en met de afnemers van de ingekochte diensten, ofwel de business. Voordat bedrijven begonnen met het uitbesteden van IT was er al enigszins sprake van een zakelijke relatie. Doorbelasting was echter vaak zoiets als monopolygeld en door de winkelnering was er niet echt sprake van een commerciële relatie. Er is in de regel te weinig aandacht voor demand governance, ofwel de relatie tussen de business en de regieorganisatie. Wanneer de regieorganisatie een betrouwbare partner wil zijn voor de services providers, zal demand governance meer aandacht moeten krijgen. In gewoon Nederlands kun je stellen dat regieorganisaties een betere opdrachtgever moeten worden.

Goed opdrachtgeverschap is zinvoller dan het optuigen van een topzwaar regieapparaat dat veelal probeert een ideaalsituatie na te bootsen. Opdrachtgeverschap moet op operationeel, tactisch en strategisch niveau kloppen. Operationeel moet je kiezen voor een voldoende breed aanbod van standaarddiensten in je catalogus en duidelijk kenbaar maken wat wel (en wat niet) prioriteit en voorrang heeft als het mis gaat. Deze inventarisatie van wat in de basis belangrijk is voor de business en gebruikers wordt vaak vergeten. Wie zijn je klanten en wat is voor hun van belang om effectief te werken? Gebruikerstevredenheid wordt vaak wel jaarlijks gemeten, maar er wordt niet actief op gestuurd. Maar ach, wat heb je aan een zesje als je niet weet hoe je naar een hoger cijfer komt? Ook het voorspellen van de vraag is vaak een halfbakken proces: het aangeven van de benodigde capaciteit (mensen, technologie, projecten) is teveel adhoc waardoor service providers op stel en sprong moeten reageren. Wat vanzelfsprekend niet altijd even goed lukt. De fricties die ontstaan als je als opdrachtgever niet goed plant leiden tot onnodige, negatieve energie.

Goed opdrachtgeverschap vertaalt zich op tactisch niveau vooral in het transparant managen van de serviceketen waar klanten veelal zelf deel van uitmaken met eigen, niet uitbestede onderdelen. Daar gaat het vaak mis. Wanneer functioneel applicatiebeheer zelf wordt gedaan en het technische beheer is uitbesteed, dan is het veelal niet zonneklaar wie er fout zit als applicaties te traag zijn of er andere problemen spelen. Als opdrachtgever moet je ook je eigen processen goed inrichten, bijvoorbeeld om de prestaties en verplichtingen van de service provider eenduidig vast te leggen en te monitoren.
Tenslotte is er ook de opdrachtgever op strategisch niveau. Als je niet kunt aangeven waar de business naar toe gaat, blijf je zitten met je oude platform. Dat is misschien goedkoper, maar je komt er niet verder mee in de vaart der volken. Wanneer de volwassenheid van het eigen informatiemanagement voor applicatiemanagement op CMM-niveau 1 zit en dat van de service provider op niveau 5, dan is het uiteindelijke niveau niet 3 maar 1. De laagste in volwassenheid bepaalt het niveau waarop zaken worden gedaan. Dus daarom is het zo belangrijk om de business snel volwassen te maken evenals de relatie tussen de business (en hun contactpersonen) en de regieorganisatie.

Wie vergeet goed opdrachtgever te zijn in de komende jaren zal merken dat het optuigen van een omvangrijke regieclub met te sterke aandacht voor disciplines als contract management, supplier management en architectuur mosterd na de maaltijd is. Het gebrek aan goed opdrachtgeverschap is al vroeg te herkennen aan slechte RFP's die de markt in worden geslingerd. Omdat service providers de afgelopen jaren hebben geleerd dat zulke aanvragen leiden tot ontevreden én tegelijkertijd verliesgevende klanten, zou het stijgende aantal no-bids een teken moeten zijn dat demand governance meer aandacht moet krijgen. In dit spelen moeten ook adviseurs zich bewust zijn van hun rol en verantwoordelijkheid. In plaats van een te dikke regielaag in te richten of RFI's en RFP's op te stellen – veelal op basis van eigen modellen – moeten ze hun klanten vooral eerst een spiegel voorhouden over hun volwassenheid als opdrachtgever.