Medio jaren negentig was business process redesign dé grote managementtrend. Tom Davenport en Michael Hammer waren stuwende goeroes achter het herontwerpen van bedrijfsprocessen. De wens tot BPR stond haaks op een andere trend die toen sterk opkwam, ERP. Topmanagers waren druk bezig ERP te implementeren. Tijd om daarnaast bedrijfsprocessen natuurlijker en vooral klantgerichter te laten verlopen was er niet. Het 'in beton gieten' van bedrijfsprocessen leverde de controle op die destijds hard nodig was. Het heilige BPR-vuur doofde, ook omdat de digitale gereedschappen om te herinrichten primitief waren. Zet de tijd vooruit naar nu: de noodzaak om lean and mean te acteren is groter dan ooit. Bedrijven zijn nog steeds zo log als een tanker. Wanneer concurrenten de komende jaren meters maken met simplificeren – en jij niet – , is de kans groot dat je niet sterker maar aangeslagen de volgende economische boom in gaat.

Het goede nieuws is dat we eindelijk de gereedschappen hebben om olifanten te laten dansen. De verwachte zegeningen van enterprise application integration, business process modeling en andere integratietrends zoals de enterprise service bus zijn groot. De middelen zijn er, maar wat is er echt nodig om bedrijven de wendbaarheid te geven van een speedboot? Onze krampachtige wijze van management is het grote obstakel. We gaan het niet redden met mooie visies over service oriented architecture zonder de wortels van het probleem aan te pakken. De winstverantwoordelijkheid zit zo laag mogelijk in de organisatie; managementtaal voor 'Ieder voor zich, God voor ons allen'. Wie is er dan in staat om processen over resultaatverantwoordelijke eenheden en stafafdelingen te herinrichten? Menig CIO heeft dat mandaat niet. Daar wringt de schoen.

Voor een volle zaal met management en medewerkers van een groot bedrijf stelde ik de vraag 'Wie is hier verantwoordelijk voor de klantbeleving?'. Het hoofd van het servicecenter stond op. Verder niemand. En dat terwijl klanten het bestaansrecht zijn van elke onderneming. Niemand van de business of de top voelde zich aangesproken. Wie heeft dan het mandaat en de kracht om de gehele serviceketen te verbeteren? Dus over alle schakels heen, van servicecenter tot magazijn, buitendienst en productie? Het wordt steeds duidelijker dat niemand integraal verantwoordelijk is voor kopstaartprocessen.

CIO's moeten in staat zijn om als digitale vluchtleider te opereren. Daarbij gaat het om zowel procesontwerp als data. Wanneer we over SOA praten, dan gaat het altijd over services en bijna nooit over data. Een zicht van 360 graden op klanten met alle data over omzet, betaalgedrag, loyaliteit, demografie en alle contacthistorie is geen luxe maar noodzaak. CIO's kunnen dit klantbeeld echter zelden arrangeren omdat ze geen eigenaar zijn van de data, die zit in de business. Het is zinloos om als CIO de trend van BPM en SOA te omarmen zonder het echte probleem te adresseren. Wie geen mandaat heeft om te werken aan een speedbootarchitectuur, kan maar beter stoppen met het continu aankopen van kostbare tools.

Deze column is verschenen in TIEM.