In een stokkende economie is het verleidelijk zoveel mogelijk uit te besteden. Alles dat nu zorgt voor een kostenverlaging, is mooi meegenomen. Bedrijven die (meer) IT uitbesteden, gaan voor de lagere kosten, service providers willen in deze tijden graag scoren en gaan voor marktaandeel en nieuwe omzet. Historie leert dat deze groeispurt kan leiden tot toxic deals en uiteindelijke patstellingen.
Hoe kunnen organisaties voorkomen om in zo’n situatie terecht te komen? Problemen die ontstaan bij outsourcing hebben veelal een oorzaak in het verleden, dus voordat werd uitbesteed. Dit komt omdat men er van te voren niet goed bij stil heeft gestaan dat het spel van vraag en aanbod van IT binnen grote organisaties (voor een deel) kunstmatig is. Wanneer geen rekening wordt gehouden met de imperfecties van deze markt, dan is het voor de IT-organisatie moeilijk om een goede deal te kunnen sluiten met een externe service provider. Het is niet goed mogelijk om een interne, gesloten marktsituatie één-op-één te vertalen naar een aanbieding voor een gewone, open, markt. Het loont dus om de kenmerken van die interne markt eens op een rijtje te zetten.

Om vier belangrijke redenen is die interne markt kunstmatig:

1. De vraag is groter dan het aanbod.
Het van hogerhand vastgestelde IT-budget is bijna nooit toereikend en dus wordt de vraag geselecteerd (sommige projectenaanvragen en investeringsvoorstellen vallen af) en het aanbod gedecimeerd (lager niveau van dienstverlening). Als er geen effectief en transparant selectiemechanisme is, ontstaan problemen en zal de vraagkant gaan klagen en aangeven dat zij worden beknot.

2. De vraag kent een vorm van gedwongen winkelnering.
Door tal van redenen (security, compliance, schaalgrootte, standaarden) is het aanbod gereguleerd en beperkt. De business kan niet altijd kiezen voor alternatieven als ze het aanbod te duur vinden. Klanten kunnen niet weglopen, dus is het van belang voor de aanbieder van IT-diensten om optimaal te communiceren waarom dingen wel en niet kunnen. Het idee dat je niet vrij bent om te kiezen voor een derde levert al snel het beeld op dat de aanbodzijde acteert als een monopolist.

3. Het aanbod moet kostendekkend of margedekkend worden georganiseerd.
Op de verwachte capaciteitbehoefte en prijsmodellen worden de jaarlijkse budgetten vastgesteld. Het is niet in het directe belang van de aanbodzijde dat prijzen tussentijds spectaculair dalen. Bijvoorbeeld door de invoering van doorbraaktechnologie zoals cloud computing. Waarom? Het totale budget is voor een deel gebaseerd op volumes. Om het budget gelijk te houden bij lagere prijzen moet het volume idealiter omhoog. Maar in een interne markt is dat niet goed te reguleren, de aanbieder kan niet snel op zoek naar nieuwe klanten. Deze situatie zorgt voor minder stimulans voor de aanbodzijde om te komen met mogelijke kostenbesparingen. Vandaar dat vaak wordt gewerkt met benchmarks. Een benchmark stelt echter pas één of twee jaar later vast dat de prijzen wel of niet in de pas liepen met 'de markt'. En de aanbodzijde wantrouwt benchmarking, omdat er zelden een positief effect te verwachten is.

4. Het prijsmechanisme werkt niet goed voor de vraag.
Doorbelasting is zelden gebaseerd op werkelijk gebruik, maar vaak op basis van omslag. Als aan de restauranttafel de rekening gelijk wordt gedeeld, dan let niemand op het bestellen van de goedkoopste gerechten. Daarnaast kan de vraagzijde in deze situatie haar eigen kosten zelden beïnvloeden en dus voorspellen. De wijze waarop beprijzing plaatsvindt is veelal in technische ratio's als hoeveelheden storage, backups en bandbreedte. Dit zegt afnemers niets aangezien ze dit niet kunnen relateren aan hun eigen business of concrete diensten. De vraag kan niet het eigen gedrag beïnvloeden om de kosten te verlagen.

Wat is nu de opdracht voor IT om outsourcing goed voor te bereiden en contracten met een dood eind te voorkomen? Voor het aangaan van nieuwe deals moet intern de nodige transparantie aanwezig zijn wat betreft de knoppen waarmee de business wil sturen en hoe verschillende knoppen op elkaar reageren. De aanbodzijde, de interne IT-organisatie dus, moet daarom minstens een link kunnen leggen tussen kosten, het gedrag dat (onnodige) kosten veroorzaakt en alle onderdelen van IT (bijvoorbeeld de relatie tussen het aantal belletjes naar de helpdesk en de investering van de business in training). Daarnaast moet het de business duidelijk zijn wat er gebeurt als iedereen tegelijkertijd aan de knoppen gaat draaien om voor zichzelf de ideale situatie te creëren en daarbij het bedrijfsbrede belang uit het oog verliest. Vaak is IT de enige partij die dit overzicht heeft. Of het uitbesteden van IT is gedelegeerd aan de centrale IT-organisatie, terwijl de decentrale IT-organisaties het eigenlijk voor het zeggen hebben. Maak je al deze zaken niet eerst transparant in je eigen interne markt, dan sluit je waarschijnlijk een deal voor het uitbesteden van diensten waarbij de ingecalculeerde kostenbesparingen uiteindelijk een illusie zullen blijken. Contracten van de eerste generatie uitbesteding hebben ons geleerd dat om te kunnen vertrouwen op een leverancier, je eerst moet kunnen vertrouwen op je eigen organisatie.