Veel topmanagers vertonen verschijnselen van verandermoeheid. De crisis leidt ook tot lamlendigheid. In plaats van strategisch heldere keuzen te maken, wordt vooral geschuild voor de storm. Je hoort steeds meer: "Het is crisis, dus we doen even niets meer". Waar is de wil om te blijven denken in kansen? Waar is de moed om het bedrijf te transformeren in plaats van pappen en nat te houden met de hand op de knip?

Trappen op de crisisrem en overal het mes in zetten is te simpel. Met cost-cutting alleen ga je de oorlog niet winnen. Churchill zei over de inkrimping van het Britse oorlogsapparaat voor de tweede wereldoorlog: "You can’t shrink to greatness". Het negativisme druipt er vandaag de dag bij veel topmanagers van af wanneer ze de eigen troepen mededelen dat de goede ideeën en toekomstgerichte visies 'op' zijn. Wie gaat voor zulke bazen de loopgraven uit? Niemand.

Het kan anders. Wanneer verbeteringen van tientallen procenten in doorlooptijd, klanttevredenheid of werkkapitaal mogelijk zijn, is dit een grote sprong voorwaarts. Op dit soort megavooruitgang zit de markt te wachten, niet op het botte snijwerk. Quantum leaps zijn mogelijk wanneer complexe en bureaucratische processen op de schop gaan. Maar waarom doen we dit niet? Juist nu lijkt het tijd voor grootse stappen. Maar veel managers met een eigen P&L – die rapporteren aan de eerder beschreven categorie topmanagers – zijn huiverig voor dergelijke stappen.

Waarom is dat? Stel je weet al jaren de resultaten van jouw businessunit met enkele procenten per jaar te verbeteren. Dat oogt goed en je hebt een mooi track-record opgebouwd. Waarom is een quantum leap dan geen aantrekkelijke optie? Omdat er dan vragen zullen worden gesteld. Plotseling lijkt het alsof je al die eerdere jaren under-performer ben geweest. Een jaarlijkse efficiencyverhoging van drie naar vier procent is een veilige verbetering. Wie daarentegen ineens een megaverbetering van dertig procent kan behalen, bezoedelt zijn eigen loopbaan.

Leiderschap betekent veranderenergie mobiliseren. Het geloofsysteem van veel bedrijven dat het gedrag van werknemers beïnvloedt, is nog gebaseerd op aftroeven, afvallen en angst. Dan durf je niet je eigen performance ter discussie te stellen. Wanneer er geen veilige omgeving is zullen managers precies doen wat ze wordt opgelegd zonder doelen te stretchen. Wanneer targets nog steeds met de kaasschaaf en ander snijdgereedschap kunnen worden gehaald, zullen de meeste managers blijven gaan voor de kleine stappen.

Je kunt uiteindelijk alleen maar verbeteren wanneer je weet hoe het werk écht in elkaar zit. Je moet als topmanager ook op de werkvloer komen en met de klanten zelf spreken. Dat gebeurt nog veel te weinig, waardoor je niet openstaat voor veranderingen en ideeën die van onderaf uit je organisatie komen. Hoe kan het dat vanaf de derde managementlaag bijna niemand meer met de raad van bestuur of commissarissen spreekt? Het wordt al snel kennisinteelt wanneer je veilig in boardrooms oekazes afgeeft zonder het echte leven te kennen. Dat is net zo sneu als stages van Kamerleden om te ontdekken hoe het bedrijfsleven of de zorg in het echt werkt, terwijl ze zich er wel al jaren mee bemoeien.

Er is nog een reden waarom topmanagers moeten afdalen vanuit hun ivoren boardrooms. Belangen van resultaatverantwoordelijke eenheden botsen vaak. Productie op klantvraag, bijvoorbeeld, is vaak slimmer dan voorraden aanleggen, terwijl het voor de bezettingsgraad van machines veiliger is om op voorraad te produceren. In een organisatie bestaan tal van conflicterende belangen en dus kerstbomen vol met KPI's die feitelijk contraproductief zijn. Dit terwijl we allemaal voor dezelfde eindklant en aandeelhouder werken. Een topmanager die alleen managet en niets weet van real life is gevaarlijk. Die blijft namelijk steeds vaker achter – of onder – het bureau zitten met nog meer aandacht voor bezuinigingen om zo maar grip op de zaak te krijgen. Echter, grip is dan niets meer dan een illusie. Wanneer de top moe is, verandert er niets wezenlijks omdat de leiding niet het beste weet los te maken in de rest van onderneming. Mooie plannen blijken dan als zand tussen de vingers. Wie het 'verandermoeheidvirus' bespeurt weet dat eerst hier iets moet gebeuren.