Een aantal jaren geleden besloten een aantal multinationals in de chemie, waaronder Dow, Solvay, AkzoNobel, Dow Corning, Bayer en Hoechst, een benchmark uit te voeren om onderling de kosten van hun kernapplicaties te vergelijken. In deze wereld is SAP de standaard. Binnen de groep deelnemers waren drie verschillende situaties te onderscheiden: sommige ondernemingen hadden centrale omgevingen met R/2 (de 'mainframeversie' van SAP), andere draaiden centraal met de nieuwere versie R/3 en de laatste categorie gebruikte ook R/3, maar dan decentraal. In dit geval betekent decentraal dat businessunits eigen implementaties hebben en er, op staffuncties als HR of finance na, geen overkoepelende systemen aanwezig zijn over alle BU's heen.

Het onderzoek gaf een opmerkelijke uitkomst: de kosten voor de drie verschillende situaties verschilden slechts marginaal. Men had verwacht dat het decentrale gebruik veel duurder zou zijn door het ontbreken van schaalvoordeel. Het meerdere malen implementeren van dezelfde modules en daarna het bijbehorende beheer lijkt kostbaar. De vraag – ik betwijfel of de uitkomsten in andere branches anders zouden zijn – is dan ook 'waarom is het centraal organiseren van ERP niet veel goedkoper?'. Het antwoord zit niet in het aantal mensen. Om centraal en over alle businessunits heen ERP in te richten en vooral te beheren is een omvangrijke organisatie nodig; dat loopt al snel in de honderden mensen voor een beetje Fortune-500 bedrijf. Zo'n centrale club wordt al snel een bolwerk. Wanneer je de FTE's zou optellen bij een decentrale inrichting, zouden dat niet altijd veel minder mensen zijn.
De oplossing van het vraagstuk bleek te schuilen in de complexiteit die volgt uit het centraal omgaan met wijzigingen ofwel changes. Een grote Duitse chemiereus heeft in dertig kleine landen de bedrijfsprocessen voor alle drie de divisies in één omgeving ingericht. Bij een wijziging klopt iedereen op dezelfde deur. Als iedereen dat vaak en tegelijkertijd doet ontstaat vanzelf een wachtrij. Wie krijgt voorrang en wie moet wachten? Als SAP impact heeft op de businessperformance, dan zullen lijnmanagers eisen stellen aan de centrale oplossing, helemaal als zij decentraal verantwoordelijk zijn voor de winst- en verliesrekening. Iedereen zal zoveel mogelijk proberen aan te tonen dat een wijziging echt nodig is om de eigen processen beter te stroomlijnen. Deze druk vertaalt zich naar een groot apparaat dat nodig is om veel te overleggen, te plannen en meer wijzigingen toe te staan dan eigenlijk gewenst is vanuit centraal oogpunt. De spanning tussen waar de winstverantwoordelijkheid is belegd en op welk niveau de keuzen voor IT worden gemaakt, heeft sterke invloed op het kostenmodel. Wat is een betere manier om te kijken naar centraal versus decentraal bij ERP? Om keuzes te maken moet je een bredere blik hebben dan alleen de kosten. Uit recent onderzoek van McKinsey blijkt dat verlaging van de IT-kosten een gemiddeld effect heeft van een half procent op de EBIT. Daar hoef je een CFO niet wakker voor te maken. Maar wat nu als de effecten van IT op de bedrijfsprocessen worden meegenomen? Wat zijn de foutkosten als onze klantdata van onvoldoende kwaliteit is of als we niet vraaggestuurd kunnen produceren omdat de data in de verschillende schakels van de supplychain niet goed te distribueren is? Deze effecten kunnen oplopen tot volle procenten op de EBIT.

In de afgelopen jaren is gewerkt aan het versnellen van de consolidatie van financiële gegevens om te allen tijde de positie van het bedrijf vast te kunnen stellen. Dat kan alleen door het gebruik van afspraken en uniforme datamodellen. Deze aanpak verbreedt zich in de komende jaren. Voor veel bedrijven is het belangrijk om in de nabije toekomst centraal een aantal strategische processen te gaan monitoren waaronder marginmanagement, sustainability, inkoop en de 'pijplijn' (orders en verwachtingen). Dat vergt een bedrijfsbrede architectuur en soms ook centralisatie en het afbouwen van een decentraal landschap. Het kiezen voor centralisatie heeft dan niet alleen met directe kosten van doen, maar vooral met strategie en visie op waar een onderneming over enkele jaren – en daarna – zal staan. Wie echter alleen vaart op benchmarks zal zelden de juiste beslissingen nemen voor de langere termijn.