Wie zich blindstaart op kosten zal de kwaliteit uiteindelijk zien dalen. Wie focust op kwaliteit zal zien dat de kosten naar beneden gaan. Deze mantra ligt aan de basis van kwaliteitsmanagement. Eindeloos snijden in kosten leidt uiteindelijk tot ontwerpproblemen, productiefouten en fricties in de supply-chain met als resultaat hoge herstelkosten en ontevreden klanten. In de industrie is bewezen dat een hoge kwaliteit leidt tot substantiële besparingen. Door ondermeer het succes van Toyota en Motorola winnen methoden als Total Quality Management en Six Sigma snel terrein. Niet verwonderlijk als we bedenken dat het vlekkeloos uitvoeren van processen miljoenen oplevert. Het succes van deze methodes heeft ook dienstverlenende bedrijven aan het denken gezet. Er is dan wel geen fysieke keten, maar er zijn zeker veel processen, stappen en afhankelijkheden te benoemen die allemaal belangrijk zijn om waarde toe te voegen. En op al die punten kan het mis gaan.

Kwaliteit is cash: de businesscase
De kwaliteit van de operationele dienstverlening van IT aan haar klanten kan veel beter. Maar wat levert het op?

Gedurende de levensduur van een systeem is onderhoud nodig. Wanneer de gebruiker van het systeem – de mens – onproductief omgaat met de mogelijkheden, dan gaat waarde alsnog verloren. De prestaties van beheer- en serviceprocessen die werknemers bedienen zijn daarmee net zo belangrijk als de prestaties van het systeem zelf. Zijn die processen onder de maat, dan leidt dit tot onduidelijkheden, onnodige wachttijden en als het tegenzit storingen. Dit kost direct (onnodig veel telefoontjes naar de helpdesk creëren onnodig veel extra werk) én indirect (als mensen niet kunnen werken door een storing ontstaat productiviteitsverlies) geld. Langzamerhand groeit het inzicht dat er veel kan worden gewonnen door problemen sneller en beter te verhelpen. Hiervoor is een herwaardering van processen noodzakelijk, waarbij het uitgangspunt moet zijn dat kwaliteit geen geld kost, maar juist geld oplevert.

Het effect van falen en fouten op het werk – van bedrijfscontinuïteit tot tevredenheid – wordt weinig gemeten. We weten vaak niet wat fouten ons kosten en wat de gevolgen ervan zijn voor de dienstverlening aan klanten. Hoeveel mensen zijn eigenlijk bezig met herstelwerk aan fouten die zijn ontstaan door verkeerd doorgevoerde veranderingen? Neem als voorbeeld een server die een belangrijke bedrijfsapplicatie draait met een uptime van 99 procent. De geaccepteerde downtime is dan wel nog steeds 7,2 uur per maand. Met een beetje pech is dat zo’n beetje een gehele werkdag. Het wordt nog erger wanneer we ketens van kritische systemen bekijken. Als deze systemen van elkaar afhankelijk zijn dan is de uptime des te belangrijker. Deze rekensom is interessant, omdat storingen (in het vakjargon aangeduid met 'incidenten') vaak het gevolg zijn van veranderingen ('changes') op systemen. Bij veel bedrijven is veertig procent van het aantal aangemelde incidenten het gevolg van verkeerd doorgevoerde changes en bij enkele organisaties loopt dit percentage zelfs op tot ver boven de tachtig. Het behoeft geen betoog dat dit veel kosten met zich meebrengt die in geld en tijd beter op een andere manier besteed kunnen worden. Een ander voorbeeld is het afhandelen van alle aangemelde incidenten. De doelstelling is vaak om klachten tijdens het eerste telefoontje direct goed af te handelen zodat het probleem is opgelost en de gebruiker weer verder kan. Dit principe van first time right lukt vaak maar in de helft van alle gevallen. Dit resulteert in extra wachttijd en extra werk.

Fouten zijn dus duur. Kwaliteitsdenken helpt om hier verbetering in aan te brengen. Bij de IT-organisatie van Toyota ligt het percentage incidenten als gevolg van changes op vijf procent. En bij DSM lossen ze meer dan negentig procent van alle problemen met IT op tijdens het eerste contact. Deze prestaties leveren niet alleen minder irritaties op bij eindgebruikers, het bespaart tegelijkertijd veel geld.

Kenmerken van kwaliteit in IT
De kwaliteit moet simpelweg omhoog. Kwaliteit in IT is echter een relatief begrip. Vergelijk het met de ontwikkeling van typemachines en later de tekstverwerkers. Die hebben geleid tot enorme productiviteitsstijgingen wat betreft de hoeveelheid tekst, waarbij de kwaliteit van de teksten zelf helaas niet automatisch meesteeg. Bij IT-processen zien we vaak dezelfde denkfout: als we maar investeren in de laatste, nieuwste applicatie of tool dan stijgt de kwaliteit vanzelf.

Om de kwaliteit te verhogen moet eerst duidelijk zijn wat kwaliteit voor IT betekent. Er zijn drie belangrijke kenmerken te benoemen van programma’s die als doel hebben om de kwaliteit te verhogen:
1. Het gaat niet om het oplossen van problemen, maar om het voorkomen ervan.
2. Er is een meetsystematiek.
3. De klant beoordeelt de uiteindelijke kwaliteit.

Preventie in plaats van detectie
Een fout kan bij IT een flink uitwaaier-effect hebben. Uitval van functionaliteit treft vaak niet één specifieke gebruiker, maar een hele groep of in het ergste geval het hele bedrijf. Structurele problemen moeten dus zo snel mogelijk uit de weg worden geruimd. Binnen ITIL is het proces Problem Management opgenomen om te achterhalen wat de oorzaak is van incidenten die telkens terugkomen, om pro-actief problemen te voorkomen en om de impact van storingen die toch optreden zo klein mogelijk te houden. Voorkomen van problemen kan alleen door telkens opnieuw verbeteringen in het proces door te voeren. Om invulling te geven aan deze verbetercyclus verwijst ITIL naar gereedschappen die ook bekend zijn binnen kwaliteitsmethodieken zoals Six Sigma.

Er is een meetsystematiek
Verbeteren binnen een kwaliteitsmethodiek gebeurt op basis van feiten. Het verzamelen van feiten vindt plaats middels metingen binnen de operationele processen op basis van vooraf gekozen metrics, zoals het aantal klachten. De zogenaamde key performance indicatoren (KPI's) laten zien of een bepaalde doelstelling is gehaald, bijvoorbeeld een gewenste daling van het aantal klachten in de vorm van een percentage. Veel organisaties maken hier shortcuts. Ze verwarren een metric met een KPI of selecteren direct KPI's, geholpen door de bibliotheken die de afgelopen tijd zijn opgebouwd. Een KPI moet echter altijd zijn afgestemd op de eigen organisatie en omstandigheden. Daarom moet eerst worden vastgesteld waarom we willen meten en wie de eigenaar is van het resultaat. Zo kun je wel het aantal klachten meten, maar de kwaliteit blijft onveranderd wanneer niemand zich verantwoordelijk voelt om met de resultaten aan de slag te gaan en zo een verbetering in gang te zetten.

De klant beoordeelt de uiteindelijke kwaliteit
Systemen worden gebruikt door mensen. Dat is een verschil met industriële processen waar vaak geen mensenhand meer aan te pas komt. De afdeling IT heeft twee soorten klanten: de opdrachtgevers (die betalen) en de eindgebruikers. Beiden moeten goed worden bediend en moeten zich dan ook herkennen in de uitspraken over de geleverde kwaliteit. Veelal bevatten de service level agreements (SLA's) afspraken over de technische performance in termen van beschikbaarheid en responstijd. Technische prestaties in het vakjargon zijn meestal niet interessant voor de klanten van IT. Het is daarom zaak metrics te gebruiken die voor de business makkelijk te begrijpen zijn. Bovendien kunnen de technische prestaties en de ervaringen van gebruikers wel eens uit elkaar lopen. Daarom is het verstandig om de uiteindelijke prestaties van IT te laten beoordelen als ware het een 'jurysport'. Niet alleen objectieve prestaties zijn belangrijk, ook de beleving van gebruikers moet een plek krijgen in de uiteindelijke beoordeling van de kwaliteit.

Aan de slag met kwaliteit
Om de kwaliteit van processen te verhogen is speciale aandacht nodig voor de zuurstof van processen: informatie. Zonder de juiste informatie kunnen we problemen niet voorkomen, kunnen we niet goed meten en weten we niet wat de klanten vinden van de dienstverlening. De informatievoorziening binnen de eigen IT-organisatie moet op orde zijn, te meer wanneer delen van IT zijn uitbesteed aan externe partijen. Als de informatievoorziening en de processen goed zijn ingericht, dan hebben kwaliteitsprogramma’s een goede kans van slagen. Hieraan ligt ten grondslag dat de top van de organisatie zich bewust moet zijn van de kostenvoordelen van kwaliteit; betere kwaliteit leidt immers tot lagere kosten. Kwaliteitsverbetering moet dan ook onderdeel van de organisatie's langetermijnprogramma zijn om op den duur echt voordeel op te kunnen leveren. Zonder dit inzicht wordt kwaliteitsmanagement een tijdelijk aandachtpunt en verdwijnt op termijn de discipline die nodig is om continu de winst voor klant en bedrijf te verzilveren.