In turbulente tijden heb je je belangrijkste service providers hard nodig om kostenbesparingen te realiseren. Niet door nog eens flink op de prijs te drukken, maar door creatief te zijn en zaken anders te organiseren. Kostenbesparingen door prijsverlagingen werken alleen op de korte termijn. Zeker als de leverancier geen input kan of mag geven en alle besluiten rondom de besparingen eenzijdig worden genomen onder het motto 'de broekriem moet nu eenmaal worden aangehaald'. Organisaties vinden hun IT-leveranciers over het algemeen nog geen echte partners, maar dat werkt uiteraard wel twee kanten uit. Als het wat minder gaat is de eerste reactie om de luiken te sluiten, terwijl er juist behoefte is aan begrip en overleg. Samen mogelijkheden identificeren om kosten weg te snijden of kosten te vermijden is misschien niet leuk, maar passiviteit aan beide kanten is nog veel erger. In het gunstigste geval wordt een bodem gelegd voor kostenstructuren op de lange termijn. Maar dat is niet eenvoudig. Zo identificeren Kotler en Caslione in hun recente boek Chaotics een aantal van de meest gemaakte fouten in perioden van crisis.

1. Duplicatie van capaciteit
Om kosten te besparen zouden organisaties een overlap in bekwaamheden moeten voorkomen. In sommige organisaties ontstaan bijvoorbeeld 'schaduw IT-organisaties' na het uitbesteden van bepaalde activiteiten.

2. Complexiteit in contracten
Organisaties zouden simpele contracten moeten hebben, gebaseerd op wederzijds vertrouwen dat is ontstaan door de jaren heen. Uitvoering van het contract moet voortvloeien uit het dagelijkse werk met een nadruk op continue verbetering en een rechtvaardige verdeling van kostenbesparingen waarbij niet slechts één partij profiteert.

3. Onvoldoende evaluatiemechanismes
Elke organisatie zou veel moeite moeten stoppen in evaluatiesystemen van service providers die eenvoudig te begrijpen zijn en direct feedback geven waarbij de focus moet liggen op het identificeren van probleemgebieden en het ontwikkelen van methodes om problemen op te lossen of te verzachten. Deze systemen zouden niet direct gebruikt moeten worden als instrument om boetes op te leggen bij een zwakke performance.

4. Inadequaat proces voor specificaties
Service providers moeten de ruimte krijgen om pro-actief wijzigingen voor te stellen die diensten of producten verbeteren en/of kosten reduceren en ze moeten hiervoor worden beloond.

5. Het gebruik van een één-dimensionaal selectieproces
In plaats van het selecteren van service providers op basis van slechts één dimensie (bijvoorbeeld prijs als inkoop aan het roer zit) moeten service providers gekozen worden door een multi-disciplinair team waarbij vooral wordt gekeken wat de optimale inzet van de service provider kan betekenen voor de organisatie.

6. Fysieke afstand
Best practices suggereren dat een gedeelde locatie superieure communicatie oplevert met de belangrijkste service providers waarbij beter kennis kan worden gedeeld en de interactie met alle spelers beter in de hand gehouden kan worden. Wegbezuinigen van alle on-site support is bijvoorbeeld een slecht idee, ook al is IT digitaal en kan in theorie alle dienstverlening van afstand worden geleverd.

7. Teveel service providers gebruiken
Sommige organisaties consolideren het aantal service providers, zodat de schaarse resources die er zijn voor de aansturing van service providers elke service provider voldoende aandacht kan geven om een topprestatie neer te zetten. Omgekeerd ontvangt elke service provider voldoende volume om te kunnen investeren in de eigen organisatie en tegen aantrekkelijke tarieven te kunnen blijven leveren.

8. Te lang de verkeerde service providers binnen houden
Organisaties wachten standaard te lang om relaties te beëindigen met service providers die slechte of middelmatige resultaten leveren of als de relatie niet meer te repareren is. De relationele problemen zullen alleen maar verslechteren in crisistijd. Overstappen is bij IT-outsourcing echter geen sinecure en er zijn behoorlijk wat kosten mee gemoeid. Dat betekent dat organisaties de selectie- en transitieperiode moeten gebruiken om zo gedisciplineerd mogelijk alle verwachtingen te managen en direct te zorgen voor het juiste team dat kwalitatief goed werk levert. Dit later rechtzetten is uitermate moeilijk.

Regelmatig verzuchten organisaties dat service providers niet luisteren en dat ze kansen onbenut laten. Dat is jammer, maar deels begrijpelijk: service providers hebben vaak nul op rekest gekregen en zijn 'slachtoffer' van bovenstaande fouten. Al waren de afwijzingen misschien terecht, het geeft wel aan dat een vruchtbare conversatie over de strategie, prioriteiten en verwachtingen nog vaak ontbreekt, inclusief de discipline om dit vol te houden. Timing en onvolledige informatie spelen klant en leverancier dan ook vaak parten. Voordat de klant alle informatie vanuit de business naar de service provider heeft gebracht en deze met een voorstel komt is de gelegenheid alweer vervlogen.
Organisaties die het commitment van hun service providers willen behouden doen er dus goed om ook in deze tijden te investeren in communicatie. Kostenbesparingen kun je misschien niet vermijden, maar de manier waarop je het aanvliegt maakt wel alle verschil voor de toekomst.

--
Het boek Chaotics, the business of managing and marketing in the age of turbulence van Philip Kotler en John Caslione is verkrijgbaar bij onder meer Bol en Amazon. Preview via Google Books.