De afgelopen jaren hebben diverse service providers hun eigen beheerconcepten voor werkplekken gelanceerd. Centraal stond kostenbeheersing door het hanteren van één type werkplek met minimale variaties in serviceprocessen. Daarin zijn aanbieders – en afnemers met hun intense focus op reductie van de directe kosten – vaak doorgeschoten. Door de enorme prijsdruk in het domein end user management is de werkplek kaler geworden. De lage prijs laat weinig tot geen ruimte over voor additionele functionaliteit en flexibiliteit. Het is populair om te roepen dat werkplekken een commodity zijn, maar het is wel een commodity die in sterke mate de productiviteit van werknemers bepaalt. Praten over een werkplek alsof het aardappelen betreft die je per mud kunt inkopen is vragen om moeilijkheden.

In de businesscase ligt het zwaartepunt vaak nog steeds op de directe IT-kosten. Verloren productiviteit, als IT niet optimaal presteert of de werkplek niet de juiste functionaliteit ontsluit, wordt onvoldoende meegenomen in de berekeningen. Gevolg: de gemiddelde gebruiker ervaart uitbesteding van de werkplek niet als echte vooruitgang. Diezelfde gebruiker heeft ondertussen als consument wél de ultieme werkplek gecreëerd in zijn eigen huis. De werkplek blijft dan ook de achilleshiel in outsourcing. In het digitale tijdperk móet de tevredenheid over de werkplek omhoog. Naast directe kostenreducties moet er in de komende jaren meer aandacht zijn voor 'de rechten van gebruikers'. Beschouw uitbesteding van end user management niet langer als middel om kosten te reduceren, maar als ultiem startpunt om talent te ondersteunen met de beste functionaliteit tegen een goede prijs-kwaliteitsverhouding.

Neem de volgende vijf aandachtspunten mee in de verkenning naar de juiste werkplek en gewenste ondersteuning in de nabije toekomst.

1. Segmenteer gebruikers en services
Niet iedereen maakt op dezelfde manier gebruik van IT-voorzieningen of is even afhankelijk van de prestaties van IT. Bepaalde gebruikers moeten door hun rol bepaalde servicerechten krijgen gezien hun belang voor de business. Het wordt steeds belangrijker om te denken vanuit rollen, zodat bekend is wie een hoger niveau van dienstverlening mag verwachten.

Niet alleen de rol van iemand is belangrijk; de combinatie van rol, gebruikte service en (verwachte) impact op de business bepaalt de prioriteit. Het kan zijn dat een gebruiker alleen voorrang krijgt wanneer hij een systeem gebruikt dat van groot belang is voor de bedrijfscontinuïteit. Bijvoorbeeld het handelssysteem voor een bank, een ticketkiosk voor een luchtvaartmaatschappij of de vrachtbrievenprinter voor een logistiek dienstverlener. Dit stelt hoge eisen aan de wijze van configuratiemanagement, omdat bij een storing van bijvoorbeeld een netwerkcomponent het direct duidelijk moet zijn of een 'very important service' is getroffen. Check dus altijd de volwassenheid van de service provider op dit punt.

2. Zorg voor bedieningsconcepten op maat
Segmenteren heeft weinig zin als de dienstverlening hier niet op aansluit. Niet iedereen hoeft op dezelfde manier te worden bediend. Een VP sales moet je niet een uur laten surfen op een portal, dat is kostbare tijd die verloren gaat. Vijf minuten van een helpdeskmedewerker kosten minder dan een uur van een topmanager. Dit geldt ook voor mensen zoals servicemonteurs waar tijd geld is en iemand zo snel mogelijk de hulp moet krijgen die nodig is. Soms is een beetje VIP-service niet verkeerd.

Bij sommige problemen is het makkelijker om eerst via een wiki of externe gebruikerssite het antwoord te vinden op je vraag voordat je de helpdesk belt. En het resetten van passwords wil je vooral zelf doen. Self-service kan besparingen opleveren, maar het vertrekpunt moet het vergroten van de zelfredzaamheid van gebruikers zijn. Het is zaak om zoveel mogelijk te leren over het gedrag en de wensen van gebruikers en snel online diensten aan te passen voor de servicecatalogus, FAQ, training en peer-to-peer support via de verschillende kanalen. De ervaring leert dat het rücksichtslos vervangen van alle onsite support door self-service om alleen kosten te besparen niet goed werkt en achteraf de nodige 'damage control' vergt.

3. Stel de gebruiker centraal en pas je metingen hier op aan
Als SLA's zijn gehaald maar de tevredenheid van gebruikers laag is, wie heeft er dan gelijk? Steeds meer CIO's kiezen de kant van hun medewerkers. Daarom wordt het steeds belangrijker die medewerkers te volgen en vooral snel te leren wat concreet beter kan om de tevredenheid te vergroten.

Een serviceratio moet het belang voor gebruikers benadrukken. Elke schakel in de serviceketen moet zich richten op het gewenste resultaat. Een SLA die alleen iets zegt over 99 procent uptime is onduidelijker dan een SLA die zich richt op elke minuut dat een kassasysteem tijdens openingstijden uit de lucht is.

Een ander punt zijn de incidenten. In de praktijk is het aantal incidenten vaak een strijdpunt tussen klant en service provider. Maar wie is eigenlijk de belangrijkste veroorzaker? De klant die onvoldoende geteste changes uitvoert en hiermee een stroom aan belletjes naar de helpdesk veroorzaakt als er vervolgens wat fout gaat? Of de service provider die het probleem niet in één keer goed oplost, waardoor een incident leidt tot een nieuwe aanmelding? Het moet in ieders belang zijn om zoveel mogelijk calls te vermijden. Dat vraagt om een creatieve aanpak, want veel afspraken in huidige contracten leiden tot ongewenst gedrag, bijvoorbeeld als een provider per call betaald krijgt.

4. Maak onderscheid tussen failure en value activiteiten
Een servicedesk wordt niet alleen gebeld bij storingen. Het wordt zaak onderscheid te maken tussen failure en value calls, ofwel contacten die gaan over storingen en andere problemen enerzijds en contacten die gaan over het gebruik van functionaliteit anderzijds. Wanneer gebruikers willen weten hoe ze slimmer en productiever kunnen werken en op dat gebied vragen hebben, dan is dit geen gewone call. Vaak wordt vastgesteld hoeveel calls een servicedesk gemiddeld per gebruiker per maand kan afhandelen. Hierop is ook de calculatie afgestemd. Maar die berekening gaat traditioneel uit van failure calls en dus niet van de waarde die een servicedesk oplevert.

5. Maak onderscheid tussen implementatie en innovatie
Een deel van de activiteiten rondom de werkplek kan worden gezien als 'standaard'. Bij deze activiteiten kan de nadruk liggen op implementatie en streven naar een zo laag mogelijk kostenniveau door fouten zoveel mogelijk te voorkomen en de voorzieningen te standaardiseren.

De functionaliteit die een werkplek moet bieden blijft zich echter ontwikkelen. Er komen steeds meer middelen om te communiceren binnen groepen via tekst, stem en beeld. Deze nieuwe functionaliteit is bijvoorbeeld belangrijk voor de ondersteuning van projecten en andere creatieve processen. Het is zaak om naast de beheerprocessen een adequaat innovatieproces in te richten om met dit soort functionaliteit te experimenteren en om het vervolgens beheerst te kunnen ondersteunen.