Strategie bepalen impliceert langetermijndenken. Dat is precies waar het aan ontbreekt bij IT. Plannen gaan teveel over standaarden en technologie en te weinig over hoe IT gaat bijdragen aan de businessdoelen. Een multinational wil meer innovatie door samenwerking over functionale lagen en business units heen. Wat doet IT om dat in werking te stellen? Een industrieel bedrijf wil betere integratie van overnames. Wat doet IT om dat te realiseren? Een bank stikt in torenhoge TCO door alle legacy. Hoe gaat IT dat oplossen?

Bedrijven groeien, krimpen, diversificeren, reduceren hun core business en ga zo maar door. Elke topmanager weet dat zijn bedrijf steeds afhankelijker wordt van IT. Zowel in negatieve zin: hoeveel schade leidt de business wanneer kernsystemen uit de lucht zijn? Als in positieve zin: hoe kan de omzet groeien of kunnen de businesskosten dalen door slim gebruik van IT? Dit zijn relevante vragen voor het opstellen van een IT-strategie. Veel SLA's worden vandaag de dag door de business als een woekerpolis ervaren omdat de inhoud voor hen abracadabra lijkt. Een SLA als '24x7 gold' zegt een doorsnee bedrijf namelijk niets. Goud blijkt dan vanzelf zilver omdat van de 168 uur die een week telt, de 100 uur buiten kantoortijd er niet toe doen. Wanneer SLA's van IT nog teveel gaan over zaken als reboot ratio's en storage uptime, dan weet je als business nog steeds niet of een digitale dienst als orderverwerking of logistieke planning ook eenvoudigweg beschikbaar is wanneer jij het wilt. Laat staan dat je weet waar je op de langetermijn aan toe bent. Je wilt dat IT je vooruit brengt. Nu vraag je om een brood en wat krijg je van de IT-bakker? Meel, gist en zout. Dat schiet niet op.

Vergeet het oude denken in twee kampen, ofwel IT versus de business. Een loopgravenoorlog kun je niet winnen. Alignment werkt op dit moment niet omdat IT te ondersteunend is aan de business. Er is nog geen sprake van een gelijkwaardige relatie. Daardoor verval je als IT constant in enkel een dienende rol. Een partner daarentegen biedt juist tegenwicht. Een CIO die opdracht krijgt bedrijfsbreed CRM te implementeren terwijl de business units geen enkel belang hebben klantdata te delen, moet dat om die reden kunnen weigeren. En een CIO die alleen maar mag investeren in projecten met een ROI van 12 maanden weet dat een structurele oplossing voor de integratieproblematiek er nooit zal komen. Die discussie moet hij kunnen aangaan, desnoods tot aan de Raad van Bestuur toe. Je moet als IT met de business durven sparren over haar wensen en de realiteit. Alleen dan help je de business om verder te komen. Zo’n partnerpositie moet je als CIO wel verdienen. Je kunt niet van de CEO verwachten dat hij naar je luistert wanneer iets eenvoudigs als zijn blackberry niet werkt. Tenslotte, wie het kleine niet eert is het grote niet weerd.

Hoe verdien je een stoel bij topoverleggen en brainstormsessies waarin de strategie van de organisatie wordt bepaald? Om te beginnen moet IT zich in de dagelijkse operatie van zijn beste, dienstverlenende kant tonen. Zorg ervoor dat je als IT de behoefte aan informatievoorziening van de business perfect hebt geregeld. Dat is de service die hard nodig is opdat gebruikers productief zijn en de business goed draait. Voorkom productiviteitsverlies. Voor de komende jaren is het zaak dat de business en gebruikers zich echt klant voelen. Daarvoor moet je als IT-manager niet alleen praten met klanten, maar vooral proactief 'in het wild' observeren. Durf je klant te vragen wat hij nou werkelijk van je diensten vindt. Waar gaan dingen fout en met welke gevolgen? Een beetje IT'er die pretendeert op het snijvlak met de business te acteren, moet zelf de rekensom kunnen maken voor true downtime costs. Dan pas weet je hoe je de service moet verbeteren en bewaken. En daarmee help je de business vooruit. Zo verdien je een directiestoeltje aan de strategietafel.

Deze column is gepubliceerd in TIEM.