Er zijn harde kernen in de business die het gezag van corporate IT niet snel aanvaarden. Verbaal wordt de stap naar centralisatie gezet, maar er is weinig veranderactie. Het verkopen van een standaard werkplek of gedeelde applicaties aan deze 'opstandelingen' is een kunst. Wanneer het topmanagement dat niet lukt, is het godsonmogelijk een externe partij de klus wél te laten klaren.

Toch gebeurt het. Wat willen we 'global' of 'company-wide' organiseren en krijgen we zelf niet voor elkaar? Dat besteden we uit! In biedingen worden zwarte dozen aangeboden. Service providers zijn gretig om een deal te scoren en inkopers krijgen vorstelijke bonussen voor instant besparingen. Iedereen aan de onderhandelingstafel is dealgeil. En voordat je het weet wordt een contract getekend waar niemand kan winnen.

Veel uitbestedende organisaties hebben niet alleen boter op hun hoofd, ze zwemmen erin. Ze richten een regieorganisatie op die zo weinig macht heeft richting de business, dat het personeelsverloop dramatisch wordt. In hoog tempo worden directeuren ICT, servicemanagers en andere sleutelfiguren versleten. Velen zijn inhuur dus is er bijna niemand van het eigen bedrijf die in de regiestoel zit. Niemand voelt zich dan gebonden aan de afspraken zoals over de gekozen architectuur. Service providers gaan ook niet vrijuit. Zij duwen weinig terug en managen de transitie slordig. Wanneer ze merken dat het fout gaat en er verlies dreigt, dan nemen controllers de macht over.

We willen te snel naar de future mode of operation (FMO). Beter is eerst de basisdienstverlening te verbeteren. Wanneer gebruikers merken dat incidenten minder voorkomen en sneller worden opgelost bouw je krediet op. Wanneer informatiemanagers in de business merken dat changes sneller en zonder problemen worden uitgevoerd, dan bouw je aan de relatie.

Het idiote is dat service providers veelal niet met de business mogen praten. Deze 'wegversperring' wordt ingesteld omdat de klant wil voorkomen dat service providers extra omzet scoren door rechtstreeks zaken te doen met de business. Begrijpelijk, maar daarmee ontneem je ook de kans om de relatie van leveranciers met de business en eindgebruikers te verbeteren. Dat is hard nodig om uiteindelijk de FMO te bereiken. Dat is diezelfde gestandaardiseerde omgeving die zoveel weerstand oproept.

De business – waar we het voor doen – merkt bij outsourcing dat de present mode of operation (PMO) veelal een verschraling is en geen verbetering, wat er beloofd was. Dan krijg je snel een sfeer van 'vroeger was alles beter'. Dat is vaak niet zo, maar wel de perceptie. Toen bijvoorbeeld ABN Amro haar infrastructuur aan IBM uitbesteedde, daalde het aantal incidenten aanzienlijk. Toch was de gangbare mening bij de business dat dit aantal was toegenomen. Voor de overstap naar IBM had echter een nulmeting plaatsgevonden, waardoor IT precies kon aantonen met welk percentage de incidenten waren gedaald. Zonder een nulmeting over gebruikerstevredenheid, aantallen incidenten, doorlooptijden en voorraden aan changes, weet je niet of je beter af bent.

In plaats van luchtkastelen te bouwen die FMO heten, is het zaak om de PMO te benutten als springplank en buy-in voor de next step. Klant en service providers moeten eerst de feitelijke én gepercipieerde kwaliteit verbeteren. Dat is de belangrijke boodschap voor outsourcing willen we niet nog meer mediagenieke mislukkingen op ons netvlies krijgen.