Managers zitten vaak hoog en droog in ruime kamers op bovenste verdiepingen. Organogram en kantoorindeling zijn in harmonie. Dan wordt plotseling de flexibele werkplek ingevoerd: weg eigen stek, weg zekerheid. Veel kenniswerkers raken ontheemd wanneer Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd. Nederland loopt weliswaar wereldwijd voorop in 'The New Way of Working', maar er is overmatig veel aandacht voor de reductie van vierkante meters en te weinig voor het heruitvinden van de organisatie. De kans dat HNW averij oploopt is daardoor groot.

De perfecte storm voor HNW? Microsofts wonderschone kantoor op Schiphol lijkt wel een showroom. Ze hebben zelfs een eigen filiaal van de Coffee Company. Wie wil dat niet? De trend naar HNW zet door, gevoed door de behoefte van kenniswerkers aan meer flexibiliteit: van geen eigen bureau meer tot vaker thuiswerken en het werken in virtuele teams. Krachtige notebooks, draadloos internet, voip, cloud storage en portals voor toegang tot bedrijfsapplicaties vormen de perfecte – technologische – storm om het allemaal waar te maken. Dat klinkt geweldig. Maar het nieuwe werken betekent ook een andere wijze van samenwerken, communiceren en informatie delen. Deze argumenten worden echter zelden gebruikt in de discussie over het al dan niet invoeren van HNW. Het is vooral directe kostenreductie die de boventoon voert aangevuld met een CO2-sausje om aan te geven van HNW beter is voor het milieu.

Heruitvinden van de onderneming. HNW is geen technische maar een bedrijfssociale omslag. Je kunt het niet afdoen als een project voor de stafafdelingen facilitaire zaken, HR en IT. Aan de belangrijkste KPI's die worden gehanteerd, blijkt echter wel dat HNW zo wordt benaderd: terugdringen van het aantal vierkante meters, reductie van CO2 en betere employee engagement. Waar zijn de KPI's die ingaan op een effectieve wijze van werken in een kennisorganisatie? Een internationaal ingenieursbureau wilde dat kenniswerkers projectinformatie en ervaringen online deelden met elkaar. Virtuele teams konden zo meedoen aan het ontwerp voor een infrastructuurproject in bijvoorbeeld Chili, terwijl de benodigde ervaring was opgebouwd in Nederland en China. Klinkt mooi, maar de top was vergeten dat de senior ingenieurs gebaat zijn bij het niet-delen van kennis. Sowieso werd tussen de businessunits niet goed samenwerkt. Die hadden hun eigen P&L. Intellectual property is ook eigen winst en verlies. Geen stafafdeling kan daar iets aan veranderen, het topmanagement wel. Het invoeren van Sharepoint of andere tools betekent niet automatisch dat kennis beter wordt gedeeld. Welke belangen hebben mensen om informatie te delen? Veelal zijn bedrijven een verzameling van silo’s die met elkaar concurreren. Hoe doorbreek je dat?

Op het juiste niveau beleggen. Wie begint aan HNW moet bereid zijn de organisatiecultuur te veranderen en de spelregels aan te passen die zijn gevormd door 'eigen P&L eerst'. Er zijn nieuwe spelregels nodig. Velen van ons kennen netwerkorganisaties waar mensen permanent onbereikbaar zijn en niemand op de hoogte is over de status van belangrijke projecten wanneer knopen moet worden doorgehakt. Het weinig zien van elkaar doordat mensen thuiswerken of op verschillende locaties zitten, levert ook spanningen op. Ervaren kenniswerkers met een dik decennium aan werkjaren hebben al een sociaal netwerk opgebouwd door juist fysiek samen te werken. Ze hebben op elkaars lip gezeten in tijden van stress. Die ervaring moet je jongere generaties niet ontnemen. Het nieuwe werken mag niet ontaarden in kennischaos. Dat kan wel gebeuren wanneer je HNW afdoet als een operatie om te besparen op je huisvesting.