Veel industriële bedrijven zijn met Lean en Six Sigma getransformeerd. De ontstaansgeschiedenis ligt bij productiebedrijven met fysieke output: Toyota met auto's (Lean) en Motorola met semiconductors (Six Sigma). Beide aanpakken zijn complementair: Lean voor het verbeteren van procesketens en Six Sigma voor het reduceren van procesvariatie. Steeds meer IT-organisaties gaan aan de slag met een combinatie van deze twee, 'Lean Six Sigma', om dienstverlenende processen te verbeteren. Het afgelopen decennium is de IT Infrastructure Library (ITIL) op brede schaal ingevoerd als set van best practices voor het beschrijven van beheerprocessen. Nederland is een gidsland in de wereld voor ITIL. Het is logisch om het beste van twee werelden te nemen: het gericht combineren van ITIL met Lean Six Sigma. ITIL biedt een prima fundament om beschreven processen te verbeteren en de kwaliteit van concrete diensten, bijvoorbeeld changes, te verhogen met de inzichten van Lean Six Sigma.

De businesscase voor de combi ITIL met Lean Six Sigma. Het grootste gevaar van methoden en best practices zijn 'opgekweekte' fanatici. Zo is het lange tijd gegaan met Lean en Six Sigma en idem met de vele geloofsmethoden binnen IT. CIO's hebben weinig zin een nieuwe loot toe te voegen, laat staan dure opleidingen te betalen en mensen daarvoor vrij te maken. Het is dan ook zaak om een concreet bedrijfsprobleem aan te pakken bijvoorbeeld 'de onvoorspelbaarheid van IT': je weet van tevoren niet precies wat je krijgt en ook niet wat het allemaal gaat kosten. De enige manier om dit op te lossen is om kwaliteit en kosten onder controle te krijgen. Dat ligt helemaal in lijn met het gebruik van methodieken als Lean Six Sigma waarin de focus ligt op het vinden van afwijkingen. Minder afwijkingen betekent meer voorspelbaarheid. Wanneer IT richting de business zorgt voor minder fouten en minder afwijkingen van de gestelde normen voor kwaliteit (SLA's), dan heeft de combinatie ITIL / Lean Six Sigma een ijzersterke businesscase.

Focus op foutreductie én afval. Binnen Lean Six Sigma staan twee begrippen centraal om grip te krijgen op de kwaliteit en de kosten: foutreductie en waste ofwel afval. In IT worden (nog teveel) fouten gemaakt. Denk bijvoorbeeld aan de gevolgen van het doorvoeren van een ondoordachte of onvoldoende geteste change. Deze fout vergt herstelkosten en levert economische schade op bij de business. Een ander voorbeeld is het afhandelen van password resets als incidenten. Die fout zorgt ervoor dat het oplossen van echte incidenten vertraging oploopt. Er zijn tal van fouten die kunnen worden voorkomen met assessments op basis van ITIL. Er worden niet alleen fouten gemaakt in IT, er zij ook veel onnodig handelingen. Dit is afval. Er zitten teveel stappen in een proces, er zijn teveel mensen bij betrokken (zoals autorisatie bij changes waardoor er constant planningsproblemen zijn) of processen kosten te veel tijd (zoals het oplossen van incidenten door het ontbreken van een known error database).

Bepalen wat afval is - wat het kost en hoe afval is te voorkomen - kan prima binnen een organisatie die al ITIL spreekt. Het allerbelangrijkst is te beseffen dat je vanuit het belang van de klant moet handelen (outside-in) en continu verbetert. Falen is een leerkans, echter dat lukt niet wanneer je alleen op zoek bent naar de schuldigen. Er zijn nog steeds veel IT-organisaties die teveel naar binnen zijn gericht en onvoldoende open staan voor het leren van fouten. Zonder verandering van attitude ('wij maken geen fouten' en 'klanten kunnen zoveel willen') is het gevaarlijk om bovenop ITIL te beginnen met Lean Six Sigma.

Meten is weten: de databronnen. Met Lean Six Sigma moeten bottlenecks en andere knelpunten worden opgelost. Een voorwaarde is dat alles kwantificeerbaar moet zijn en je dus beschikt over goede data. Nulmetingen moeten de startposties bepalen en vervolgens moeten metingen op een continue basis plaats vinden. Het aantal incidenten, de gemiddelde oplostijd en de afwijkingen van het gemiddelde zijn voorbeelden van data die uit servicemanagement tools zijn te halen. Uptime, reactietijden en capaciteitsgebruik zijn voorbeelden van data die je uit beheertools kunt halen. Deze data helpt om de efficiency van de IT-omgeving vast te stellen en te verbeteren. Het goede nieuws is dat veel IT-organisaties de afgelopen jaren in de tools hebben geïnvesteerd die nu als databron kunnen fungeren. Het slechte nieuws is dat een belangrijke databron ontbreekt: het oordeel van de klant over de geleverde kwaliteit. Je kunt heel efficiënt het verkeerde doen zonder klantoriëntatie. Naast data om te bepalen hoe efficiënt je bent als dienstverlener moet je ook data hebben om te bepalen of het wel effectief is wat je doet. En dat bepaalt de klant! Bij veel organisaties wordt jaarlijks de gebruikerstevredenheid gemeten. Echter, die data voldoet niet voor Lean Six Sigma. Waarom niet? Beschikbare tevredenheiddata is te algemeen: zoveel procent van de gebruikers is (on)tevreden en uit deze score rolt een rapportcijfer. Je kunt echter niets herleiden tot concrete processen of productie-eenheden als een ticket of release. Door onvoldoende gedetailleerd inzicht in de echte oorzaken kun je niet voldoende gericht verbetercycli managen en is het alsof je schiet je met hagel.

Gebruikerstevredenheid nieuwe stijl voor ITIL / Lean Six Sigma. Over welke incidenten zijn gebruikers ontevreden? Waarom? Vinden gebruikers dat een change in een keer goed is opgeleverd? Zo niet, tot welk herstelwerk leidt dit? Antwoorden heb je pas wanneer je ook tevredenheidsdata beschikbaar hebt die herleidbaar is, en in samenhang kan worden gebracht met 'traditionele' data uit service tooling. Daarmee kan een brug worden geslagen tussen ITIL en Lean Six Sigma. Hoe werkt het? Een voorbeeld: Een gebruiker bepaalt of een gesloten incident (op basis van data uit de servicemanagement database) ook correct is uitgevoerd. Dat maakt het mogelijk om systematisch tevredenheid vast te leggen en in verband te brengen met servicemanagementdata. Met de uitkomsten – dit is de combinatie van data over de mening van de klant met alle bijbehorende details over de betreffende ticket – kun je bepalen (a) hoeveel verspilling ontstaat door het niet goed oplossen van incidenten, (b) wat de economische gevolgen zijn van een lage first-time-right en (c) wat er nog aan potentieel aanwezig is voor verbetering. Alles is dan te vertalen naar geld en dus naar economische waarde.

Fuseer ITIL en Lean Six Sigma met gezond verstand. Het vooruitzicht op hogere kwaliteit én lagere kosten trekt veel organisaties al snel over de streep om ook 'iets' te doen met Lean Six Sigma. Binnen IT zijn echter al veelal diverse raamwerken in gebruik als ITIL, CMMi en PRINCE2. Elk met hun eigen focus. Lean Six Sigma kan aan elk van deze frameworks iets toevoegen, namelijk het operationaliseren van continue verbetering. Dat vraagt wel om een bepaalde basis en drive. ITIL is een goede basis voor het verbeteren van beheerprocessen, echter er is ook een mentale omslag nodig: klantgerichtheid en de wil om continu te verbeteren. Toegeven dat fouten worden gemaakt ― zonder gelijk op de man te spelen ― is moeilijk. Er bestaat zoiets als een zero defects mentaliteit: een cultuur waar fouten niet worden getolereerd en perfectie is vereist tot het op het kleinste detail. Laten we niet vergeten dat een belangrijke drijfveer om een Lean Service Machine te zijn, de arbeidsmotivatie moet zijn voor de mensen die achter al die processen zitten. Dan is de cirkel rond: hogere kwaliteit, lagere kosten en zowel meer tevreden klanten als professionals.